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1、海尔管理理念和模式 1、OEC管理法“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容OOverall全方位EEvery每人Everyday每天Everything每件事CControl控制Clear清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。2.三个基本原则l闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。l比较分析原则：纵向与
2、自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。l不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。PDCA PPLAN计划DDO实施CCHECK检查AACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。3.管理提示：80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次
3、要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。4.问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。5.九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S5Wwhy 目的3Hhow 方法what 标准
4、how much 数量where地点 how much cost成本who 责任人ISsafety安全when 进度6.6S整理：留下必要的，其他都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提6S大脚印什么叫“6S大脚印”？“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？“6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。
5、如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。7.体现海尔精神的两句话：l把别人视为绝对办不到的事办成；l把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。8.时刻提醒：l在别人否定自己之前先自我否定。l监控就是爱护，委任就是信任。l什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。l干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。l干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。l干部
6、怎样对待管理？悟性和韧性。l干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。l重复出现的问题是作风上的问题l部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。8.回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：是不是没有任何借口不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口l当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）l这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）l我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）l我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）l弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）l我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）9.我们的思想工作原则：三心换一心解决疾苦要热心；批评错误要诚心；做思想工作要知心；用三心换来职工对企业的铁心。
