五大战略之成本领先战略

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1、五大战略之-成本领先战略成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战

2、略。 这一战略的优势在于： 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 成本领先战略的收益与风险 推荐精选采用成本领先战略的收益在于： （1

3、）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。 案例:淮南矿业集团成本领先战略31、构建完善的成本控制责任体系。 重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。 2、建立严谨

4、的成本管理科学体系。 按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。 (1)成本预测。根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。 (2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。煤炭行业成本费用要素主要包括12项：材料、电力、推荐精选工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。 其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按

5、产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。 (3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。 (4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。 (5)成本控制。为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及

6、时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。 (6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。 (5)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。 成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于

7、挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。 3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。 根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。 (1)完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。二是发挥集中采购优势，降低采购成本。三是完善材料分类、分级管理制度。按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。四是加大材料回收复用和修旧利废

8、。配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。 推荐精选(2)进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。 (3)加强用电管理，降低电力消耗。一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。二是严格执行峰谷分时电价管

9、理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。三是建立电力经济运行指标体系。 电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用电总量；生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。 (4)加强装备费用管理调控。一是对装备费用实行总量控制。根据吨煤装备费和年度总产量，确定年度装备总费用，然后分解落实到各单位。二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。生产设备、设施优先保证，辅助设备

10、、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。三是规范大修理项目管理程序。包括修前鉴定、预(概)算审核、招(议)标、签订修理修缮合同(协议)、修后验收结算等。责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。承修商实行比质比价，招(议)标确定，减少修理成本。 (5)严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。一是严控办公费。各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。办公费用

11、分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。二是严控会议费。取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。严格会议费报销程序，严控费用标准。三是严控差旅费。严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。市内差旅费据实报销。出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。四是严控业务招待费。严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。 4、推行结构成本管理创新 推荐精选结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的

12、一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。结构成本管理的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。 (1)建立全成本口径的结构成本框架体系。按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本；二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本；三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责

13、任的思路、重点、措施和目标。 (2)建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。 (3)建立结构成本管理规范。与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。 (4)提出结构成本年度管理目标。

14、与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。 (5)建立结构成本日常管理和考核问责机制。各板块、各部门每月进行一次分析汇总。集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析会。针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度。年度对各部门结构成本管理情况进行一次全面考核和问责。问责主要是与部门绩效考核挂钩，与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩。 5、全面推进安全生产技术经济一体化。 (1)充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制。工艺、装备、材料、技术选择落实“先

15、进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证，在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化，提高工程效率和效益。(2)探索和实现最佳经济规模安全系数。统筹考虑安全生产、瓦斯治理、煤质管理、人力资源配置、资源环境、成本控制等，简化系统，合理集中，提高技术的经济贡献率，测算最佳经营点。(3)推广“Y型”通风、沿空留巷技术，多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本，以技术进步降成本。四是加强资源环境管理，实现资源成本效益。从方案源头考虑井下与地面的对应关系，充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系，确保正常生产。 推荐精选6、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制。 (1)建立信息化平台，提高经济活动分析的时效性。通过经营管理平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现成本费用控制实时化、自动化。(2)按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题，实行经营调度定期分析制度，变事后分析为事前控制。(3)完善成本管理基础工作。建立各类消耗辅助台账，将成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化，也考虑实物量消耗过程。 淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与创新，为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑。特色优势战略 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它