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1、经济与管理学院2014-2015其次学期项目管理考试姓名: 吕祎 学号：12021027 分数：1、 项目选购管理流程探讨。 大众汽车零件选购管理流程一、 概述我国加入世界贸易组织后，汽车制造企业面临严峻的挑战，越来越多的企业相识到变革传统的选购观念与方式、深化国产化外购件选购项目管理是企业谋取最大效益的重要途径。健康的选购管理体系将干脆影响到企业利润与价值的增加，最终提升企业在市场中的竞争优势。 一汽-大众国产化外购件选购项目管理是公司总体项目管理环节中的一个重要组成部分。通过对三种类型的国产化外购件选购项目（已有车型、产品优化改型、新车型项目）实施项目管理，可确保各类型项目顺当完成预期的进
2、度目标、质量目标和成本目标，从而从容应对日益缩短的项目周期、日益增加的降成本压力和日益激烈的市场竞争，最终赢得产品的最佳市场性价比，保证产品在同行业的竞争力。 一汽-大众选购供应部的关键职能是负责组织外购件的国产化工作，同时负责国产汽车零部件选购，其主要工作流程基本定格为前期选购，生产打算跟踪和批量生产选购。 前期选购：制订外购件国产化安排、确定预选厂、组织技术会谈、发询价和接收报价、分析和确定价格、确定供应商； 生产打算跟踪：与供应商共同确定各子项的生产打算进度安排、抽取工装样件、跟踪产品的OTS认可、批量认可（首批样品认可、生产过程审核和批量认可）及国产件的采纳； 批量生产选购：与供应商签
3、订选购合同和年度订货单、完成每年的降价任务、组织质量保证部、生产管理部、销售服务部和财务管理部对供应商进行年度评审。 WP=69 若依据组织的项目管理成熟度模型的5个级别的特征来比照一汽-大众国产化外购件选购项目管理，则目前管理总体水平仅处于1级和2级之间。其选购体系组织机构与流程的潜在制约因素导致了缺少项目化管理、没有相应的项目管理流程和完善的选购流程来支持各类型的项目管理、可利用资源亟待整合、信息管理系统建设亟待提高、外购件选购成本缺乏缜密限制、保证质量目标实现的手段有待完善。 关于国产化外购件选购项目管理工作的改进，应从调整机构、再造流程入手，提升项目管理在选购体系中的核心作用，建立新流
4、程、优化现有选购流程。样，不仅可以延长和整合项目管理的范围，而且会大大提高企业管理效率及员工的工作效率，进而实现项目管理工作在国产化外购件选购体系中的主导作用。 完善统一的选购平台是一汽-大众国产化外购件选购的成本限制战略方向。通过建立集中、动态的供应商数据库以及与供应商的沟通平台，并将供应商和产品选择的流程通过网络实现，对于一汽-大众实现选购平台的战略设想有着重要的意义。WP=70 配套资源的整合对国产化外购件选购成本限制有着举足轻重的作用，利用联合选购的配套资源，在不同的车型上实行等效认可的方式，节约认可时间和费用，使选购资源整合优势最大化。 疏通与德国大众的信息沟通渠道，刚好传递信息，明
5、确产品技术状态，提高外购件询价、发包速度；优化减货价格确认流程，提高减货确认的一次通过率,缩短国产化周期，提早实现国产化。 简化认可程序，建立具有世界权威性的汽车零部件检测机构，缩短国产化认可时间。 促进供应商国际合作，间接地为供应商供应技术支持，使企业和供应商之间保持同步发展，形成一种战略伙伴关系，使双方更紧密地联系在一起。 实行自上而下的调控措施，和供应商共同降低成本，合理安排利益，实现双赢。 建立模块化生产与供货方式，供应商可以和一汽-大众进行同步生产，全部实行准时化送货，从而降低库存和成本。在组织方式上对供应商分级管理，有利于和供应商之间建立战略合作伙伴关系，最终完成选购成本的强化限制
6、。 综上所述，本文运用项目管理的基本理论和方法，从国产化外购件选购项目管理现状入手，对一汽-大众汽车有限公司国产化外购件选购项目管理中存在的问题进行了剖析，对项目管理应用方面的差距进行了探究，并从选购流程、选购过程管理（选购目标、选购安排、项目跟踪限制）、信息系统建设和选购成本降低等方面对国产化外购件选购项目管理进行了深化探讨，具有针对性的提出了选购项目管理工作的改进措施，对企业完善和深化国产化外购件选购项目管理，形成健康的选购管理体系，增加企业市场优势与盈利实力有着极其重要的借鉴价值。二、 主要流程描述1、 公司内部对需求做出反应，做出选购确定，制定需求安排表（1） 分析市场需求（2） 分析
7、生产需求（3） 确定订单需求2、 选购需求的确认（1） 分析开发批量需求（2） 分析余量需求（3） 确定和认证需求3、 选购安排确定后，进行选购打算，进行相关认证（1） 熟识须要认证的物料项目（2） 测算成本选购时要坚持以下原则： (1)包括对要选购的物品选择供应商；就是要主动合理地组织货源，保证商品能满意需求，坚持数量质量规格型号价格全面考虑的原则。 (2)对被选择的供应商进行询价和议价，商品必需贯彻按质论价的政策，优质优价，不抬价，不压价，合理确定商品的选购价格。 并在和各供货商的之间价格比较之后选择最优供货商。 （3）必需具体了解商品的鉴定方法，对相关人员进行相关培训，使其娴熟驾驭相关技
8、能。4、 确定供货商供应商选择的标准合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素养的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。技术水平，技术水平是指供应商供应的技术参数是否达到要求。产品质量，供应商供应的产品质量是否牢靠，是一个非常重要的评估指标。供应商的产品必需能够持续稳定地达到产品说明书的要求，供应商必需有一个良好的质量限制体系。供应实力，即供应商的生产实力，企业须要核准供应商是否具有相当的生产规模与发展潜力，这意味着供应商的制造设备必需能够在数量上达到肯定的规模，能够保证供应商所需数量的产品。价格，供应商应当能够供应有竞争力的价格，这并不意味着必需是最低价格。除了
9、以上标准还有；地理位置牢靠性售后服务供货提前期交货精确率快速响应实力。5、 签订选购合同选购合同一般包括以下内容；合同明确规定要购买什么，价格是多少，或者是怎样确定的。合同规定所购买的物品运输和送达的方式。合同包括要涉及物品如何安装（当物品须要安装时）合同包括一个接受条款，具体阐述买方如何和何时接受产品。合同提出是适当的担保。合同说明补救措施。合同要体现通用性，包括标准术语和条件，可适用于全部的合同和购买协议。6、 收货、验货、入库物料检验。（1）协商检验事宜（2）进行物料检验（3）处理检验问题物料接收（1）与供应商协调送货事宜（2）与储存部门协调送货事宜（3）通知供应商送货（4）处理接收问题
10、三、选购流程的优化方法1、发觉问题：此阶段由运用部门提出需求。只有具体的运用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。2、项目可行性探讨：这个阶段运用者已经将发觉的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要选购安排、考虑预算等问题。3、项目立项：这一阶段一般会组建有运用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目选购小组。4、确定选购的技术标准：在这一阶段，是客户关于选购标准制定阶段。通常由客户运用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成选购标准。5、招标：选购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，打算投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何举荐
11、本产品的优点，客户一般不会改动选购方案，除非发觉了致命的缺陷。因为对他们来说，选购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正起先。销售人员要按合同仔细履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部选购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。
12、四、选购流程的有效限制1.成本不断降低选购成本限制率（选购预算-选购实际）/选购预算制定部门应为选购部，而不是财务部和老板。超预算（具体条件分析）和节约预算（嘉奖）。2.避开断“料”订单数量完成率数量精确单数/总到达单数建议库房余料警戒界预警机制，依据以往统计进行设置。到货期严格：往往到货期按天算，可以供应商按小时计算供货。有些选购对价格敏感而供货期不敏感，肃穆性问题。3.降低库存成本库存周转率出库金额/平均库存金额建议库房余料警戒界预警机制，依据以往统计进行设置。管理好原材料库存4.按时并缩短供应期订单响应时间提高选购效率，削减选购流程。 试论项目选购领域的成本节约和腐败预防。 政府选购的成
13、本节约和腐败预防一、 概述我国自1995年起实施政府选购以来。政府选购工作在实践中不断发展，它在建立公共财政框架、节约财政开支。加强国家宏观调控等方面起到了非常重要的作用，文章就如何加强监督管理。预防职务腐败等方面提出了自己的见解，具有肯定的指导作用。二、 主要节约和防止腐败方法（一） 一般方法1.制定选购预算与估计成本 制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是安排活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延长，它还是一种限制机制，起着一种比较标准的作用。制定选购预算是在具体实施项目选购行为之前对项目选购成本的一种估计和预料，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不
14、单对项目选购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的运用标准，以便对选购实施行为中的资金运用进行随时的检测与限制，确保项目资金的运用在肯定的合理范围内浮动。有了选购预算的约束，能提高项目资金的运用效率，优化项目选购管理中资源的调配，查找资金运用过程中的一些例外状况，有效的限制项目资金的流向和流量，从而达到限制项目选购成本的目的。2. 选择供应商 供应商是项目选购管理中的一个重要组成部分，项目选购时应当本着“公允竞争”的原则，给全部符合条件的承包商供应均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对选购成本有所限制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问
15、题值得关注。 第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，事实上也就是供应商份额的分担问题。从选购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏选购成本限制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给选购方以商业折扣，削减货款的支付和选购附加费用，有利于削减现金流出，降低选购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避开单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商担当的供应份额足够，以获得供应商的实惠政策，降低物资的价格和选购成本。这样既能保证选购物资供应的质量，又能有力的限制选购支出。其次，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标选购、有限竞争性招标选购、询价选购和干脆签订合同选购，四种不同的选购方式按其特点来说分为招标选购和非招标选购。在项目选购中实行公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助选购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合运用，也将有助于提高选购
