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1、-客户logo工程*-ERP-0001工程名称：文档*-ERP-JTSH-001版 本 号：V1.0*工程工程管理标准与制度*集团公司用友软件股份*工程负责人：工程负责人：签字日期：签字日期：文档控制修改记录日期作者版本修改参考号审阅人职位审阅签字存档拷贝号地点备注目录1.实施组织保证41.1.工程范围管理策略41.2.分期分阶段上线策略51.3.试点上线策略61.4.需求管理策略71.5.知识转移策略101.6.发动关键用户策略101.7.工程推动策略111.8.工程验收策略122.工程规划步骤131. 实施策略概述“实施策略就是为了实现*一工程目标，首先预先根据工程自身特点或可能出现的问题
2、制定的假设干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的开展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的开展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。工程实施是个复杂的系统工程，工程的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织构造的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证工程在不同的阶段地顺利进展。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让工程成员和管理人员对工程过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的工程工作方法和良好的工作环境，从而保证工程的顺利实施。在实施规划前，工程经理要和相关人员和组织确定工程在内部的定位和分类，同时根据工程难度和风险分
3、析，确定工程实施与工程管理的指导原则。工程实施策略贯穿工程整个寿命周期，在工程实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。例如工程关键人关系维护策略，工程需求与范围管理策略、工程分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施方案中。本文重点阐述事关全局的工程总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高工程实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施方案完成各项任务即可。工程总体实施策略是工程实施的总指导思想，工程后期的方案、任务、具体策略应在总体策略指导下进展。工程经理的首要任务就是制定工程实施策略，工程实施
4、策略实际上在工程一开场就已经决定了工程的成败，对工程未来趋势、双方心理格局、工程状态、工程目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的工程实施策略可以降低工程实施难度，躲避工程实施风险，鼓舞工程团队士气；不恰当的实施策略可能会增加工程实施风险，提高工程实施难度，导致工程团队失去信心，使工程陷入被动局面，遭受各方面质疑。1.1. 工程范围管理策略工程中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理来决定的。工程范围定义是制定实施策略的第一步，明确的工程范围是工程成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于工程的范围做出明确的定义，它包括实施的主体、业务领域、业务类型、实施
5、周期和根底技术的范围。工程经理必须在工程准备阶段进一步确认、解释或说明工程范围，尽可能得到客户工程领导小组、实施小组和应用部门的认可，客户对工程范围的理解要准确、无歧义。根据工程实施的范围和资源制定相应工程组织和工程方案，并在不同的工程阶段制定细节的工作方案日程。并严格按照实施策略所包括的各种策略和工作规程对工程进展管理。工程的实施都需要有一些前提和约定，事先在这些事项上达成共识，并且在实施过程中时时注意这些因素，是工程实施顺利进展的必要保证。双方将确保工程实施在事先商定的范围内进展，如有变化，必须按双方拟定的范围改变控制程序进展。保持工程实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定
6、实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，工程小组成员必须慎重考虑工程范围的改变将对整个工程进程可能产生的影响。必须在批准后才能进展。在实施过程中必须加以跟踪。1.2. 分期分阶段上线策略在工程实施的整个过程中，工程规划是非常重要的一个环节，良好的工程规划能同时对工程进度、质量和投资起到很好的控制作用，失败的工程规划则有可能在工程一开场就带来混乱、失控甚至工程的最终失败。WBSWork Breakdown Structure主要是将一个工程分解成易于管理的几个局部或几个细目，以便确保找出完成工程工作范围所需的所有工作要素。它是一种在工程全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照工程开展的规
7、律，依据一定的原则和规定，进展系统化的、相互关联和协调的层次分解。构造层次越往下层则工程组成局部的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织工程实施的工作依据。在工程规划过程中，我们要求助于WBS方法进展工程工作内容的分解。最高一级分解是子工程、子系统、期或阶段，在此根底之上再进展资源的分配、进度方案并估计工程的本钱。大型综合类工程要在“总体规划，循序渐进，快速见效的原则指导下进展WBS分期或分阶段规划，每期或者阶段都有相对独立的实施路线和实施方案，分阶段实施的一般顺序是：先根底，再深化，后优化。这样，经过工程分期或分阶段规划后，一个漫长的、巨大的、难以控制的大型工程就变得可方案
8、、可控制了。工程组实际上是在实施假设干个小工程子系统、期或阶段，每个小工程到达了目标，整个工程自然就到达了目标。相反如果好高骛远，贪大求全，不进展分期或分阶段实施规划，工程就可能会出现工程周期过长，陷入持久战的僵局之中，使工程组失去信心。如果工程实施业务流程复杂、多变，也应该划分阶段，第一阶段到达根本业务流程上线。待根本业务流程运行稳定后再实施第二阶段：系统整合、集成和优化。一步一步地稳健推动工程，实施遇到的阻力也会很小，工程周期、风险可控，我们可以分步骤达成工程总体目标。要考虑到各分阶段上线业务间的关联和衔接关系，否则会造成分步上线后，各阶段数据和流程无法衔接的现象，因此，分步实施上线的工程
9、，要在第一阶段上线前设计详细的整体实施方案，并完成数据准备方案，进展整体方案汇报经双方确认后才能分阶段上线。总体方案是在对客户进展详细业务调研前提下，根据需求调研报告以及各级管理者的管理要求，在进一步分析企业业务的根底上进展业务流程的重新设计，并提出的系统总体解决方案。总体方案作为各子工程业务解决方案设计的根底，阐述了系统总体架构、客户化开发需求范围、企业级根底数据及编码方案、关键业务需求解决方案，总体方案不作为最终实施方案，但各子工程业务应用方案必须在总体方案框架根底上设计形成。1.3. 试点上线策略对于实施工作量较大的工程或阻力较大的工程，一般可以先找业务比拟成熟，用户根底较好、双方配合度
10、较好的几个单位进展试点，试点成熟后，再在所有实施主体中或推广单位进展推广的策略。推广就是根据前期在试点单位实施形成的业务解决方案，取得的经历，在推广单位进展差异分析，再全面应用。在推广过程中必然会发生现有系统与个别实际需求的差异，是按业务解决方案改变推广单位的现状，还是保存推动单位的现状，这些不仅仅涉及到数据，也将会涉及业务流程，甚至是组织构造，改变控制管理得好，工程推广就会很顺利。试点上线即先试点，再分期或全面推广策略具有以下好处： 在试点范围内对业务解决方案进展实际业务验证，优化业务解决方案，提高软件系统可靠性、稳定性和易用性； 防止出现系统全面上线后问题过多，正常业务受影响，工程失控的局
11、面； 系统上线后及时发现问题并予以解决，把工程问题控制一定范围内，使工程风险可控； 采用试点上线策略可以减少静态数据准备工作量，快速推动工程上线。通常采用的试点上线方式：序号试点方式工程类型推广策略说明1按实施主体财务核算、供给链、本钱管理分批集中实施实施主体多，人员、时间、场地无法满足全面上线要求2按区域财务核算、供给链按区域分批集中实施跨区域经营，人员、时间、场地无法满足全面上线要求3按业务类型报账平台培养关键用户业务类型繁多，先上线根底业务4按产品生产管理验证和完善解决方案，再全面推广BOM数据整理工作量太大，不可能在有限时间内全部完成5按业务板块集中管理集团企业的财务与资金、人力资源、
12、采购与资产总体方案，分布推广控股型公司，集团从事多元化业务，业务之间的关联度松，业务差异性较大61.4. 需求管理策略如果工程需求变化过于频繁，缺乏有效的管理机制，势必造成重复的实施活动，严重影响工程进度和质量。根据前期达成的共识，以及客户对个性化需求的投入情况，工程经理要根据工程的投入产出、质量、长期利益等方面权衡，制定对个性化需求的平衡和决策策略。需求识别：在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建立信息化系统的期望。需求分析：IT 管理部门归集各个业务部门的业务需求后，要组织业务部门进展讨论，新的需求是否合理、是否符合工程总体规划。对于不符合要求的业务需求要做
13、出相应处理，比方：将该方案纳入下一工程建立方案，采取过渡方案，替代方案等。在受理了工程的意向以后，就进入对工程需求的分析阶段。这一阶段需要有IT 人员与业务人员组成的小组，对业务需求进展详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档等。一般来说，需求分析包括业务分析和需求评审。需求评审：需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成工程关系人对需求的一致认可，形成系统总体设计方案。需求管理操作指南：在实施过程中需求变更是常见的现象，一方面客户希望能够随意的变更需求也要求到达其完全覆盖业务的目的；另一方面实施方希望能够有效控制客户需
14、求，以防止陷入频繁的需求变更中，导致工程延期、陷入僵局。为平衡双方利益，需求变更根据需求变化的时间点分别制定出双方均可承受的方案。需求确认：需求需要得到双方签字确认后生效，具体的签字流程如下：需求变更：针对需求变更的情况约束行为和标准应当根据变更内容对工程进展的影响来决定，大致可以根据实施点的不同确定对工程的影响：方案确认前：所有的需求变更都可以纳入方案调整方案，如果牵涉到合同范围外的变更则可以交由商务处理，如果是合同范围内的工程需求变更，可以根据再次变更讨论的结果重新制定方案，并对第二次做的方案进展在确认，将需求变更内容做到文档需求变更控制页内。方案确认后：如果出现合同范围外的需求重大变更，
15、则转入商务处理阶段，如果处于合同范围内的需求重大变更，则需客户方提交需求变更单，并对新的需求变更对当前工程的影响做出评估，对实施主方案和工程进度的影响做出修订，如果是工程内非重大变更，则对需求文档做出需求变更记录，并按照甲方的要求进展修改。1.5. 知识转移策略信息化工程同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务流程的调整，甚至影响企业内部利益的变更，同时信息化建立是一个长期持续过程。因此，我们需要在客户内部培养一批真正全面理解先进管理理念、理解高层管理者管理需求和意图的管理层。这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业的中低层认识度不高，但高层是比拟容易承受的。注重知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。实施工作重在能力提升和知识转移，通过各种层次的培训，建立起各级知识能力，并辅助客户建立内部运行维护的雏形，充分调动企业内部的人员参与工程的积极性，参与和投入到信息化建立的良性开展的轨道，有条件的可以辅助客户建立学习型的内部实施团队，帮助企业培养信息化综合人才。1.6. 发动关键用户策略
