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1、金鼎公司企业发展战略咨询全程 背景陈述 金鼎街街是一条条布满了了大公司司和大部部委的街街道，按按理说，应应是一条条日夜通通明的星星光大道道。可是是每当夜夜幕降临临，华灯灯初上之之时，伴伴随着上上班一族族的匆匆匆离去，这这条街也也逐渐空空落下来来。等到到夜幕深深垂的午午夜时分分，街道道两旁一一改白天天的喧闹闹繁华，俨俨然变成成了一座座毫无生生气的死死城。 金鼎街街上有一一家日本本料理餐餐厅，取取名为“津津”，不禁禁让人联联想起津津津乐道道之美意意，只是是“津津”是如何何“料理”顾客的的呢？这这里不但但饭菜的的味道差差强人意意，而且且价钱更更是贵得得离谱。可可就是这这样一家家餐厅却却日日爆爆满，一
2、一个“饭点”翻几次次台、换换几拨客客人是太太平常的的事情了了。为什什么？因因为整条条街只有有这么一一家“看上去去很美”的餐厅厅，顾客客没有选选择。 我们要要谈的就就是管理理这条街街的房地地产商，不不妨叫它它金鼎公公司好了了。这是是一个典典型的国国有企业业，企业业老总是是政府官官员出身身，800年代下下海经商商，背靠靠强大的的政府资资源开发发了几块块黄金宝宝地，其其中，最最重要的的就是掌掌握了垄垄断性资资源金鼎街街。在这这条街上上，他们们连续开开发了好好几座写写字楼，虽虽然有些些是典型型的处女女作不但楼楼的外观观土气，而而且内部部格局也也并不科科学，可可是照样样租售得得火。 20年年来，伴伴随着
3、中中国房地地产业的的迅速崛崛起，金金鼎公司司也于990年代代末发展展成为当当地金融融密集区区首屈一一指的房房地产开开发商。在在面对房房地产业业内群雄雄纷纷涉涉足网络络、高科科技、文文化、金金融等行行业，走走上多元元化经营营道路时时，金鼎鼎公司也也坐不住住了，跟跟风似的的创办了了自己的的生物、微微电子企企业等等等，总之之，是听听说什么么赚钱他他们就做做什么。 结果几几年下来来，钱是是砸进去去不少，却却始终没没有预期期的财源源滚滚，这这些产业业反而倒倒都成了了鸡肋，留留着是累累赘，扔扔了又可可惜。另另外，他他们发家家的主业业房地产产也逐渐渐显出后后劲不足足、“老本”不够的的问题。金金鼎街还还是那条
4、条金鼎街街，只是是历史机机遇过去去了，单单纯靠资资源、凭凭关系发发展的时时代过去去了。 一、提出出问题 此时，金金鼎公司司希望管管理咨询询公司回回答这一一系列的的问题：1. 我们们的核心心优势在在哪里？2. 形成成什么样样的核心心竞争力力才能使使其房地地产业务务持续并并迅速增增长？3. 房地地产主业业是否应应该向其其它城区区或城市市扩张？4. 如何何通过房房地产核核心业务务树立起起公司品品牌，并并将品牌牌效应向向其它业业务延伸伸？5. 金鼎鼎公司目目前的文文化、金金融、商商业等众众多多元元化业务务中并未未发展建建设成为为另一可可能的长长期核心心业务，是是否应该该选择一一个“黑马”品种集集中打造
5、造？6. 金鼎鼎公司目目前的几几十个分分公司应应该如何何整合，如如何做加加减法？7. 对于于需要剥剥离的业业务应该该采取什什么样的的方案才才能保证证战略的的有序推推进？8. 公司司集团层层面和各各分公司司层面应应该建立立什么样样的管理理体系才才能够更更好地适适应企业业战略发发展的需需要？二、澄清战战略 顾顾问团队队进驻企企业后，为为了迅速速了解企企业，顾顾问团队队访谈了了金鼎集集团公司司和下属属二级公公司中近近50名名中高层层管理人人员。为为了全面面掌握情情况，顾顾问团队队的访谈谈内容涉涉及战略略目标、职职能战略略（品牌牌战略、人人才战略略、财务务战略）、组组织结构构等诸多多方面，访访问对象象
6、和问题题设计的的广泛和和深入，均均保证了了顾问团团队获取取信息的的全面和和准确。 通过对对内部访访谈的结结果进行行整理和和归纳，顾顾问团队队将金鼎鼎公司的的成功因因素归结结为“天时、地地利、人人和”三大要要素。 天时。正正逢房地地产业走走出低谷谷，写字字楼及住住宅市场场需求旺旺盛，金金鼎公司司抓住了了市重点点工程开开发的契契机。其其控股子子公司成成功的上上市融资资，进一一步促进进了集团团公司的的迅速发发展。 地利。金金鼎公司司属于当当地政府府的骨干干企业，出出身“名门望望族”。作为为“大家闺闺秀”，能以以较低成成本获取取土地，加加之良好好的政府府关系和和社会资资源使它它在土地地开发上上运作顺顺
7、利，真真是不愁愁吃、不不愁穿，完完全没有有生存竞竞争压力力。 人和。这这是最关关键的。金金鼎公司司管理团团队风气气正，凝凝聚力强强，在发发展过程程中又培培养了一一批业务务素质过过硬的年年轻队伍伍。员工工有强烈烈的归属属感和自自豪感，公公司上下下一派务务实敬业业的工作作作风。 回顾历历史，顾顾问团队队团队对对金鼎公公司已经经取得的的成绩作作了这样样的评价价：利用用自己的的区位优优势，抓抓住了历历史机遇遇，扩大大了规模模，锻炼炼了队伍伍，已具具备较强强的区域域开发能能力，并并积累了了一定的的品牌效效应。但但是，作作为成功功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。 发展至至今天，金
8、金鼎公司司面临着着新的转转型挑战战，见图图4-11 在这样样一个转转型的特特殊历史史时期，不不能否认认的是：金鼎公公司对自自己下一一步如何何发展作作了非常常郑重的的考虑，也也提出了了非常明明确的战战略目标标，概括括而言，就就是“M年做做大，NN年做强强”。毫无无疑问，这这句口号号足以让让公司上上下每个个员工为为之欢欣欣鼓舞，如如果，它它真的可可以实现现的话。然然而，如如果我们们仔细琢琢磨一下下这八个个字，恐恐怕一连连串的疑疑问就会会让人觉觉得这口口号喊起起来底气气不足：为什么么说M年年做大？凭什么么N年做做强？怎怎样叫大大？怎样样算强？如何实实现这个个战略？还有一一层更深深的顾虑虑是：金金鼎公
9、司司毕竟是是一个国国有企业业，毕竟竟还要完完成很多多政府和和国家交交予的任任务，这这一顶“红帽子子”下难免免会承担担许多其其他完全全市场型型企业不不需承担担的压力力总而而言之，这这是一个个不切实实际的战战略目标标。 一个清清晰明确确的战略略目标必必须满足足四个标标准，即即：1. 涉及及最重要要的议题题2. 精确确可衡量量3. 有挑挑战性，但但是可以以实现4. 有具具体的时时间限制制 通过实实际分析析，顾问问团队将将得出这这一空洞洞战略的的原因归归纳为三三点：1. 战略略的提出出是政府府的指导导因素、自自身的经经验和一一时的感感觉这三三个方面面，缺乏乏科学的的论证过过程和评评估标准准；2. 金鼎
10、鼎公司总总部缺乏乏强有力力的参谋谋团队，目目前也缺缺乏建立立战略规规划团队队的机制制；3. 战略略的制订订和执行行过程缺缺乏广泛泛的沟通通，很难难得到来来自基层层员工的的认同。 在对金金鼎公司司有了较较为透彻彻的认识识后，顾顾问团队队提出了了适合金金鼎公司司的战略略制定方方法。图图4-22展示了了金鼎公公司制定定科学战战略的分分解过程程。三、环境分分析 在战略略环境分分析阶段段，顾问问团队将将关注的的范围放放大到了了整个房房地产行行业。通通过对国国内房地地产标杆杆企业的的分析以以及对中中国所有有上市房房地产企企业的研研究，顾顾问团队队提出了了房地产产业“做强”至少应应该达到到的五大大指标。分分
11、别是：1. 资本本雄厚。总总资产规规模至少少达到1100亿亿元；2. 房地地产主营营业务市市场地位位突出。房房地产主主营业务务年销售售收入至至少达到到80亿亿元；3. 企业业盈利能能力强。净净资产收收益率至至少达到到10%；4. 不靠靠关系吃吃饭。房房地产开开发业务务能够摆摆脱地域域性，立立足若干干房地产产核心市市场；5. 体现现公司综综合能力力的品牌牌优势突突出。公公司品牌牌具备广广泛的知知名度、良良好的美美誉度以以及一定定的顾客客忠诚度度。 需要阐阐明的是是，此处处的五大大指标是是立足于于中国房房地产行行业整体体，并结结合顾问问团队所所服务的的客户企企业实际际情况而而制定的的，它兼兼备行业
12、业外部和和企业内内部两方方面的支支持依据据。 表4-1就展展示了顾顾问团队队将金鼎鼎公司与与某标杆杆企业进进行对比比后，二二者间的的异同。在在将金鼎鼎公司与与这五大大指标及及标杆企企业的对对比过程程中，顾顾问团队队认为，面面对强大大的市场场竞争，金金鼎公司司现有能能力还没没有形成成强大的的竞争优优势。 顾问团团队还结结合房地地产业自自身的运运营特点点，将金金鼎公司司的内部部运作划划分为六六大环节节，即投投资规划划、土地地获取、土土地开发发、规划划设计、施施工管理理和销售售管理。这这六大环环节形成成了企业业的价值值链，在在对这条条价值链链进行解解剖式的的分析后后，顾问问团队得得出金鼎鼎公司部部分
13、环节节具备明明显优势势、但关关键环节节存在劣劣势的结结论。具具体环节节优劣势势分析见见图4-3。 从图44-3可可以看出出，金鼎鼎公司在在价值链链前端环环节呈较较弱状态态，价值值链中间间各环节节呈较强强状态，部部分关键键环节的的能力有有弱化的的危险，将将导致未未来总利利润的下下降。另另外，可可以发现现，企业业更多可可复制的的能力都都体现在在中间环环节。如如果我们们从为企企业贡献献利润程程度大小小的角度度来分析析这条价价值链，会会发现，价价值链中中各环节节对利润润的贡献献率从前前端到后后端逐级级递减。即即越靠近近价值链链前端，企企业就要要承担越越大的风风险，同同时也会会获得越越大的利利润回报报。
14、那么么，如何何增强金金鼎公司司在前端端环节的的竞争优优势，就就是企业业制定战战略时应应着重考考虑的关关键。借借助对企企业价值值链进行行剥离式式分析方方法，顾顾问团队队从看似似纷繁无无序的现现状中逐逐渐找出出了问题题的症结结。 另外，顾顾问团队队从对业业务收入入和利润润构成的的分析中中发现，过过去几年年中，业业务收入入组合结结构并没没有明显显变化，公公司业绩绩存在高高度依赖赖单一行行业和单单一市场场的风险险。虽然然金鼎公公司也曾曾在生物物、微电电子等领领域开展展了多元元化业务务，但在在这些新新业务上上的收入入与成为为第二主主业的标标准新业务务收入占占总收入入的155%还相距距甚远，所所以，金金鼎
15、公司司目前仍仍没有第第二主业业。总之之，金鼎鼎公司目目前只是是一个房房地产公公司，而而不是一一个投资资控股公公司。虽虽然在社社会资源源、专业业人才、品品牌积累累等方面面具备一一定潜在在的、形形成核心心竞争力力的优势势，但作作为投资资控股公公司的核核心竞争争力仍待待培养。 四：制定定战略 阿基米米德曾说说过，如如果给他他一个支支点，他他就能撬撬起整个个地球。核核心竞争争力恰好好就是这这个支点点，它能能撑起整整个公司司。核心心竞争力力不仅能能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本，同同时与竞竞争对手手相比，它它具有难难以模仿仿的独特特性。从从这个意意义上说说，能否否正确认认识企业业的核心心竞争力力是制定定出目标标清晰、具具备可操操作性的的发展战战略的第第一步。 一个企企业的核核心竞争争力可以以表现在在企业精精神、专专有人才才、专利利技术、战战略资源源储备、融融资能力力、社会会资源和和品牌等等七个方方面，如如果结合合目前中中国企业业现状和和竞争环环境而言言，企业业核心竞竞争力的的要素主主要集中中在公司司治理结结构竞争争力、管管理竞争争力和市市场竞争争力这三三大层面面。涉及及股东会会、董事事会和高高管层的的治理结结构是否否
