人力资源管理

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1、人力资源管理人力资源管理 影响人力资源管理的若干发展趋势： 1） 全球化和竞争趋势。 2） 负债增加和管制放松。 3） 技术方面的发展趋势。 4） 工作性质的发展趋势：高技术工作、服务型工作、知识型工作和人力资本。 5） 劳动力队伍和人口结构发展趋势。经济方面的挑战和发展趋势。 组织的“人力资本”：是指一家企业的员工所具备的知识、正规教育、培训、技能以及经验等特征。 循证人力资源管理：就是审慎地将可以得到的最好证据运用于与某种人力资源管理实践有关的决策过程之中。 商业计划书的内容： 1） 企业描述。 2） 市场营销计划。 3） 财务计划。 4） 管理或人力资源计划。 目标管理过程的五个步骤：

2、1） 设定组织目标。 2） 设定部门目标。 3） 讨论部门目标。 4） 设定个人目标。 5） 提供反馈。 战略规划：是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划。 战略管理：是指一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。 战略管理的过程： 1） 界定当前的公司业务。 2） 进行组织外部和内部审计。 3） 确定新的发展方向。 4） 将使命转化为战略目标。 5） 制定战略来实现战略目标。 6） 执行战略。 7） 评估绩效。 1 / 6 战略的类型： 1） 公司战略：明确了一家企业所从事的各种业务的总体组合情况以及这

3、些业务之间的关系。 l 集中战略：是指企业通过在现有的市场上更为积极地开展销售和营销活动，实现当前的销售额增长。 l 多元化战略：意味着企业需要通过增加新的产品线的方式来实现扩张。 l 纵向一体化战略：是指企业通过自行生产原材料或者自己直接销售产品这样一种方式来实现扩张。 l 收缩战略：是指一种缩减公司规模的战略。 l 地域扩张战略：拓展公司的海外业务。 2） 竞争战略：实际上明确应当如何培养和强化公司业务在市场上所具有的长期竞争地位。 l 成本领先战略：意味着要在一个行业中成为低成本领袖。 l 差异化战略：企业试图在购买者看重的产品或服务特性方面占据一种独一无二的行业地位。 l 聚集战略：致

4、力于开拓某个有利可图的市场空间。 3） 职能战略：界定了每一个部门为了帮助本业务单位实现竞争目标所应完成的各种活动。 部门经理在战略规划过程中扮演的角色： 1） 帮助组织制定战略规划。 2） 制定支持性的职能战略或部门战略。 3） 实施战略。 职位分析：是用于确定各部门中的各个职位的工作职责以及应当雇用具有什么特征的人来承担这些职位的一种程序。 职位描述：是与职位需要履行的各种工作职责和任务有关的一份清单。 任职资格说明书：确定了需要雇用何种类型的人来承担相应的职位。 职位分析收集的信息：工作活动，人的行为，机器、工具、设备及其他辅助工具，绩效标准，工作背景，对人的要求。 职位分析的步骤： 1

5、） 确定职位分析所获信息的用途。 2） 审查相关背景信息：组织结构图、工作流程图。 3） 选择有代表性的职位。 4） 进行职位分析。 5） 验证通过职位分析得到的信息。 6） 编写职位描述和任职资格说明书。 收集职位分析信息的方法： 1） 访谈法 优点：是一种简单、快捷地收集信息的方法，且可能不会以书面方式表达；提供了一个向大家说明职位分析的必要性及其作用的机会；员工可以借此发泄不满。 缺点：存在信息扭曲问题。 2） 问卷调查法 优点：是一种快捷、高效地从员工获取信息的方法；设计调查问卷以及对问卷进行测试是一 2 / 6 件很耗时间的事情员工可能会歪曲自己的答案。 缺点：员工可能会歪曲自己的答

6、案。 3） 观察法 优点：观察法适用于可观察的身体活动。 缺点：不适用于脑力活动；对于员工偶然从事的一些重要的工作活动，观察法会失效；反应性问题是观察法的一个弊端。 4） 参与者工作日记或工作日志法 优点：可以生成一张非常完整的工作图景。 缺点：员工歪曲工作活动。 5） 职位分析问卷法。 基于胜任素质的职位分析：就是基于承担某一职位的员工为了把工作做好所必须表现出来的那些可衡量、可观察、行为化的胜任素质来对职位进行描述。 招募和甄选过程的五个主要步骤： 1) 决定需要填补哪些职位； 2) 为这些职位空缺建立一个候选者人才库； 3) 让候选人填写求职申请表； 4) 运用各种甄选工具； 5) 在让

7、职位的直接上级以及其他人对求职者进行面试的基础上决定向哪些人发出录用通知书。 招募和甄选是从而人员规划和预测开始的。 人员规划：就是确定企业需要填补哪些职位以及如何填补这些职位的过程。 内部候选人： 优点：1）了解候选人的优点和缺点；2）组织当前的员工可能会对公司更加忠诚；3）提升员工的士气。 缺点：1）申请承担某一职位却未得批准的员工有可能会产生不满；2）进行内部招募实际上纯粹是浪费时间。 招募广告的制作： 1） 简单介绍一下企业； 2） 需要什么样的人； 3） 薪资待遇； 4） 职位特殊的需求； 5） 地址邮件传真。 甄选员工时各种类型的测试：认知能力测试；运动和身体能力测试；人格和兴趣测

8、试；成就测试。 结构化面试： 面试考官会要求应聘某个职位的所有求职者都来回答与职位相关且事先确定了正确答案的一系列问题。 非结构化面试：管理人员没有固定的面试格式要遵守。 3 / 6 哪些错误会影响面试作用的发挥？ 1） 第一印象； 2） 不能准确把握职位要求； 3） 求职者面试顺序误差和雇佣压力； 4） 非言语行为和印象管理； 5） 个人特征的影响：吸引力性别和种族； 6） 面试考官的行为。 如何实施有效的面试： 1） 首先，确保你了解职位； 2） 使面试结构化； 3） 面试安排； 4） 营造和谐的气氛； 5） 提问题； 6） 在面试过程中做好简要的记录； 7） 结束面试； 8） 回顾面试。

9、 新员工入职引导的目的： 1） 主要是向新员工提供着手工作所需要的一些信息； 2） 帮助新员工与公司建立情感上的联系。 培训过程的四个步骤： 1） 首先是培训需求分析：确定职位需要的知识和技能。 2） 教学设计阶段：为培训确定培训目标，并编制预算。 3） 实施培训计划：运用在职培训或在线培训等方法对目标员工群体实际实施培训。 4） 评估阶段：对培训项目的成功程度作出评估。 卢因的变革过程理论 三个步骤：解冻、改变、再冻结。 领导组织变革八个核心步骤： 1）树立紧迫感 2）通过共同诊断问题调动大家的共同承诺 3）建立一个领导同盟 4)形成并传播共同愿景 5）帮助员工作出改变 6）巩固成果 7）通

10、过改变公司的系统和流程来强化新的行为方式 8）最后领导者还必须监控和评估变革所取得的进展。 四种典型的组织发展应用技术：人际过程型、技术结构型、人力资源管理型、战略型。 4 / 6 绩效评价方法： 1） 图评价尺度法； 2） 交替排序法； 3） 配对比较法； 4） 强制分布法； 5） 关键事件法； 6） 目标管理法。 各种潜在的绩效评价问题： 1） 绩效标准模糊不清：对绩效特征及其好坏程度所做的说明都非常模糊。 2） 晕轮效应：评价者对被评价者的总体印象对于被评价者在某个特征上得到的评价结果所产生的影响。 3） 居中趋势：意味着把所有员工的绩效都确定在平均水平上。 4） 宽大或严格倾向：有一些

11、主管人员存在从来都对下属员工的工作绩效作出较高或较低评价的倾向。 5） 近因效应；是指评价者由于受到员工在近期表现的蒙蔽，忽略了其在过去的整个一年中的绩效表现。 6） 个人偏见：被评价者的年龄、种族、性别等个人特征会影响他们得到的评价结果。 360度绩效反馈：由适当的评价主体同事、上级主管人员、下属员工以及顾客等共同完成针对某个人的调查。 绩效管理和绩效评价的差别： 1） 绩效管理从来都不是通过在一年中与员工进行一次或两次会面来评价其绩效，它是一种持续性的互动和反馈。 2） 绩效管理永远是以目标为导向。 3） 绩效管理意味着持续地对员工和团队完成工作的方式进行再评价，并且对其加修正。 教练辅导

12、步骤：准备、规划、积极辅导和跟踪。 传统人力资源管理活动与以职业发展为导向的人力资源管理活动的不同关注点 人力资源管理活动 传统人力资源管理活动 以职业发展为导向的人力资源管理活动 人力资源规划 分析当前及未来的职位、技能和任务。在人员替代计划中增加关于个人预测需求。运用统计数据。 的兴趣、偏好等信息。 招募与配置 将组织的需求与合格的员工相匹配。 基于员工的职业兴趣以及才能等一系列变量来进行员工和职位之间的匹配。 提供职业发展通道方面的信息。增加个人开发计划。 增加开发计划以及个人目标设定。 增加学费报销计划，为参与联合之路这类项目的非职位相关活动提供报酬。 培训与开发 绩效评价 薪酬与福利

13、 提供与职位有关的技能学习、信息获取以及工作态度改善等的机会。 绩效评价和报酬。 根据工作时间、生产率、能力等支付报酬。 5 / 6 人才管理：就是在整个组织中实现从规划、招募、开发、管理员工到付酬的一种端到端的自动化过程。 员工薪酬：主要包括两个部分，一是直接经济报酬；二是间接经济报酬。 公平性： 1） 外部公平性：是指一家公司中的某个职位的薪酬水平与其他公司相同职位的薪酬水平之间的对比情况如何。 2） 内部公平性：是指在一家公司内部，一个职位的薪酬水平与其他职位的薪酬水平之间的对比结果是否公平。 3） 个人间的公平性：是指在一家公司内部，从个人绩效的角度来看，一个人的薪酬水平与本公司内部在

14、相同或相似的职位上工作的其他同事相比是否公平。 4） 程序公平性：是指员工对于企业用来作出薪酬分配决策的过程和程序的公平性的感知情况。 职级：职位相类似的职位群。 职等：职位在工作难度上一样但其他方面不同的职业群。 可比价值：是指当男性和女性所从事的工作对于企业而言具有可比的价值时，企业需要向他们支付相同的薪酬。 宽带薪酬：意味着将薪酬等级合并成少数几个浮动范围更大的薪酬等级或“宽带”，在每一个薪酬宽带中都包括一些薪酬水平变动范围相对较大的职位。 优点：它在员工的薪酬决定方面引入了更大的灵活性，鼓励员工在不同的职位间实现自由流动，有助于实施以团队为基础的高绩效管理系统。 缺点：导致员工的不安，使新员工感到不踏实。 组织公正包括分配公正和程序公正。 分配公正：是指决策结果的公平性和公正性。 程序公正：是指示过程的公平性。 工作中的道德行为的决定因素：本人、上级、公司。 管理人员向员工发出正确信号的指导原则：阐明期望、言行一致、提供物质支持。 企业惩戒程序的三个基础：明确的规章制度、渐进式的惩罚系统、申诉程序。 解雇员工的四种主要原因： 1） 工作绩效达不到要求； 2） 有不当行为； 3） 不具备承担本职工作的任职资格； 4） 岗位要求发生了变化。 6 / 6