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1、2002年DSJ年度绩效考核工作思路绩效管理是人力资源开发的主要手段之一，是实现企业规范化管理的必要形式，是帮助 部门及员工发展的重要工具。绩效管理同时还是一柄“双刃剑”。善用之，能最大程度地激发员 工热情，挖掘员工潜力，使其最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展；但用之不慎，也 会产生一定的不利因素或对企业发展留下隐患。经结合公司的实际情况进行研究，现就2002 年 公司年度绩效工作提出如下思路：有关说明一、绩效考核所要发挥的功能 管理功能。一是提供了人力资源计划的依据。绩效是人力资源计划制定和调整的重要信息来源之 一，可反映人力资源管理系统中潜在问题和可能的新的增长点。二是提供人力资源
2、配置的基础。 分析绩效考核结果，可找出差距产生的原因是员工的哪方面不合格或是工作本身要求的不合理之 处，在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质，或修改有关的工作内容和范围，为企业 今后的招聘与选拔工作提供依据。三是人员培训与开发的依据。绩效考核结果可反映员工的工作 熟练程度以及应从哪些方面加以改进，通过研究，确定员工培训和发展的方向目标，以员工与主 管共同商讨的方式制定切合实际的培训方案，促进培训效果的提高。四是进行内部监督的途径。 绩效管理通过公司对部门、部门对员工的考核，实现了上级对下级的全面监督，有助了促进公司 的勤政廉政，克服不正之风。激励功能。将绩效考核结果与员工报酬结合，决定
3、员工加减薪，真正体现了员工对企业的贡献 和取得回报的对应关系，调动了员工的积极性，起到激励奖惩作用。绩效考核的目标具体一定的 挑战性或更能发挥员工的潜能，推动员工积极参加培训，不断加强学习，促使员工“跳起来摘桃 子”，促进员工的潜能的发挥，促进员工素质的提高。导向功能。绩效考核强化了员工的工作要求，使员工责任心增强，明确自己应该做什么才能符合 期望，促使员工自我管理水平的提高。绩效考核的结果与员工的升降职、职务任免、工作调任以 及劳动合同续签等因素挂钩，进而对员工的职业发展发生影响，使员工自觉按照规范要求做人、 做事。通过绩效考核还可发现员工的工作兴趣和工作潜力，通过合理安排和适当调整，满足员
4、工 的兴趣爱好并为企业做出更大贡献。沟通功能：绩效考核目标的制定、执行中途以及绩效面谈、绩效改进中的沟通交流，提供了上下 级之间交流的一个契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下属更好地了解上级对他 的工作期望，促进上下级之间目标一致、配合默契。增效功能：通过绩效考核，使员工明确自己工作的成绩和不足，促使员工在今后的工作 中发挥长处，改善不足，个人绩效不断提升，使整体工作绩效进一步提高，促进企业的营运能力 的提升和核心竞争力的提高。二、绩效考核的定位 以人为本，体现尊重人、关心人、促进人，始终将人放在第一位。将部门绩效与员工绩效结合起 来，使部门与员工拧起一股绳。将绩效管理与员工的职业
5、发展、职业生涯设计紧密结合，促进组 织目标与个人目标的共同实现。将管理者与员工视为合作伙伴，在员工的职业发展中，给员工提 供咨询、解决难题、启发思路、鼓舞士气的作用。三、绩效考核的原则：客观全面、公平公开、全员参与、发展提高 客观全面：实事求是，一切从公司实际出发，理论联系实际，考核方法与业务部门性质相对应， 对不同部门采用不同的考核方法，考核工作的开展与业务部门结算接轨，不跨大或贬低考核结果， 不歪曲考核的结果；全面看待考核对象，进行综合性考核，不能以点代面，搞一家之言，实现考 核渠道的多元化，方式的多样化，结果的全面化，形成全方位、多渠道、多层次的立体考核体系。 公平公开：同部门人员觉得考
6、核结果与现状符合，不同部门人员觉得考核结果与贡献符合。考核 的时间、地点、标准和方法以及考核的结果在面谈后由被考核人签字，向考核对象明确和公开， 接受监督，不断提高考核质量。全员参与：实行360度考核，即含上级考核、同级考核、自我考核、下级考核和服务对象考核于 一体。（02 年实现一部分） 发展提高：即考核的最终目标。通过考核促进企业目标的完成，促进企业的发展，提高员工的工 作业绩和知识技能，提高企业的竞争力。四、绩效考核的程序安排（一）考核准备阶段1、组织准备：成立考核组织机构并研究考核工作，制订考核计划和经费预算（会务费、培训费、 资料费等），做好物质准备，收集整理平时考核记录。2、思想准
7、备：召开会议，进行思想动员和学习教育，使员工了解考核目标、考核原则、考核标 准、考核方法和考核纪律等。3、工作准备：调研分析（1 个月），制订绩效考核战略及策略（1 个月，重点工作，充分体现公 司的战略部署），制订考核手册（2个月，注重考核科学性、实践性、多样性、定期性、反馈性，） 调查分析（20 天），考核培训（前期培训和过程辅导，包括对考核者的业务培训、目标培训以及 被考核者的观念引导、态度调整以及必要的业务技能训练，帮助被考核者排除障碍，达成目标）， 确定评价要项（即目标设置，年初制订管理目标及量化的加减分条款，目标指明员工的工作重点 与努力方向，目标具有针对性和可测量性）（二）考核实施
8、阶段（注意实施过程的流畅性和可操作性） 部门考核（检查工作，并评定业绩，确定等次），人员考核（计分，排序，确定等次），绩效面谈 （绩效考核结果与被考核者见面，主管与被考核者共同针对考核结果交换看法与研讨面谈，获得 被考核者的认可并在考核表上签字），绩效改进（进行绩效总结，分析成绩与不足；确定绩效改 进目标，突出不足，拟订具体的行动方式与改进措施，与下年度的考核目标一起保存；提供资源 方面的保障，促进绩效的改变和提高），统计汇总，书面通知被考核人，考核申请复核（部门： 人力部，15 日内提出意见，不影响原结果的执行），绩效公开（三）考核结果兑现（1 个月，下年度农历年春节前） 包括物质激励和精神
9、激励。用途：发现员工优势，便于发挥优势，扬长避短，做好员工职业生涯规划；发现员工不足，便于 开展针对性培训，提升整体素质和能力；考核结果与绩效工资及年终奖金挂钩，与员工晋升挂钩。（四）考核的监督 公司纪检监察委员会全过程监督考核行为，接受员工或部门关于绩效考核的申诉，保证考核行为 的公平公正。（五）后期工作总结提高（完成第一次考核后1 个月内，系统地调整修改原考核制度，使其完善），资料存档（由 办公室具体操办） 部门绩效考核 实施目的部门绩效是员工绩效的综合体现，只有整个团队绩效得到提升，员工个人成绩才能真正 体现价值。通过将部门绩效与员工绩效紧密联系，并关注部门整体绩效的提升，来强化团队意识
10、， 鼓励团队合作，客观评价团队绩效，树立团队榜样，鼓励各部门之间良性竞争，促使部门整体水 平改善，进而有效提升公司核心竞争能力。团队的力量大于员工个人能力之和，迫使员工与部门 结成利益共同体，使每个团队成员都信赖团队，视团队绩效为己任，进而实现部门与员工的共同 发展。考核方法及分值安排由此 2002年初未制订具体、量化的绩效目标，所以，2002年的年终考核无法进行目标管理考核 法。2002 年考核主要实行上级考核法，由公司老总、副总、三师组成考核委员会，各部门进行年度 工作总结，考核委员会根据总结进行定性的绩效评估。此外，由考核小组对各商业部拿出通用量 化考核指标，对非商品部根据各部门年初工作
11、计划，选定核心内容作为2002 年度的工作目标， 并予以量化，作为部门考核的关键绩效指标（量化）部分，并施行量化考核。 部门考核根据工作性质的不同，分为两块：一是商业部，二是非商业部。商品部考核：定量考核（关键绩效指标）占60，定性考核占 40 非商品部考核：定量考核占40，定性考核占 60 考核内容一、关键绩效指标定量考核（员工绩效考核定量评分表见附表）根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的 20%的工作内 容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。因年初未确定考核内容、考核指标及考核标 准，故 2002 年考核内容、指标及考核标准，商品部由考核小组制订通用考
12、核标准，非商品部根 据各部门年初工作计划主要内容确定。商业部：销售收入、费用占比、费用控制率、毛利率、利润率、人均利润率等。由考核 小组设计绩效考核评分表，财务部实施考核，结果报考核委员会审核。二、过程控制指标定性考核（员工绩效考核定性评分表见附表） 部门计划执行指标：计划呈送的及时性、计划的推进落实情况、计划完成情况、信息反馈情况 组织建设指标：规范管理、组织气氛、人才培养、学习培训、部门沟通、团队意识 公共评议指标：员工素质、服务意识、价值观念、工作热情、劳动态度、岗位职能界定 交办任务指标：工作质量、工作数量、工作贡献、工作费用 考勤考纪指标：由人力资源部和执纪队提供 五项指标各占五分之
13、一的比重。考核结果以“百分制”记分法汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高到低排定名次，按以下 控制比例将部门绩效归入4 个考核等级。先进部门（10%）：对部门进行评先，对负责人给予物质和精神奖励良好部门（30%）合格部门（50%）基本合格部门（10% ）：提请部门及其负责人分析原因，改变绩效 如遇到得分相同的，使用间接排队法排定顺序 注：间接排队法使用方法是将积分重合的部门分别近按最好、好、次好以及最差、差、次差的定 性方法排定顺序。员工考核考核原则1、上级考核与群众考核相结合，以领导考核为主。本着下级对上级负责的原则，考核 以上级考核为主，具体体现在上级打分占较高比重，群众考核是考核的组成
14、部分，占一定比重。2、平时考核与定期考核相结合，以定期考核为主。平时考核主要是做好记实工作，完成本职位 工作任务情况记实。主管要定期查阅员工的工作记实，检查其履行职位职责和完成工作任务的情 况，作出阶段性评价。定期考核是以平时考核积累、提供的原始资料和数据为依据，使考核与履 行职位职责相结合，保证考核的全面、准确、客观、公正。3、定量考核与定性考核相结合，以定量考核为主。考核项目由德、能、勤、绩四部分组成，绩 占较大比重。考核方法及分值安排主要使用三种方法：上级考核、同级考核、自我考核方法。自我考核包含在员工绩效考 核表中。为减少绩效考核的复杂性，2002 年营业员、收银员暂不进行员工互评；一
15、般管理人员 不进行下级评分；全体成员暂不进行服务对象评分。普通员工考核：主管评分占60，管理人员占40 一般管理人员考核：主管评分占60，同事占40 主管考核：与部门绩效考核结果一致考核内容 （员工绩效考核评分表见附表，管理人员的考核内容较普通员工多） 德：即员工的思想政治、工作作风、道德品质的表现。 分四类：思想政治：政治倾向与理想志向、价值观念与群众意识 工作作风：工作态度与主人翁精神、忠于职守、培养人才、提合理化建议 社会公德：遵守法律、维护公共利益、尊重他人与团结协作 职业道德：廉洁自律、遵守纪律、服务态度、公平公正 能：即员工从事工作的学识和才能。分三类：知识：文化水平、专业知识水平
16、、工作经验、积极自学与参加培训 技能：技术能力、口头书面表达能力、规划决策与组织协调能力、沟通与解决问题能力、创新能 力、管理监督能力、人际关系体能：年龄及健康状况 勤，即员工的积极性和努力水平。 具体包括：工作积极性、工作努力程度、责任心、出勤率、工作干劲与主动性、爱岗敬业与忠于 职守绩，即工作的实际效率和效果。 具体包括：工作质量、工作数量、成本费用、创造效益、其他贡献、交办工作完成情况 考核项目构成1、经理室成员：德能勤（60分，各20分）绩（40分）2、商业部员工：德能勤（60分，各20分）绩（40分）3、非商业部员工：德能勤（30分，各10分）绩（70分） 人员考核等次（得分为参照，以定等比例为准，体现优胜劣汰原则） 考核表现得分考核等次任用情况人数比例 优秀 91100优秀 奖励 1015良好 7690合格保留 7580一般
