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1、预算失灵的根源与解决方案导读：预算管理改进是一个系统的工作，涉及到企业的各个方面，还有一些重大因素在预算管理职能范围外企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到“边际效益”最大的地方，使之发挥最大的效用，这是企业管理的核心问题之一。而预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。“预算失灵”的根源：“钱”和“事”脱节 我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：我们经常可以看到有些重要的事由于没有预算被推迟甚至取消，或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效
2、考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而“工作达成率”往往被忽视。 讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们多少钱”之间的“博弈”过程。但这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，博弈双方信息不对称加上这中间缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。 在这种情况下，企业往
3、往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。 问题出在什么地方呢？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”（业务部门）往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源；同时各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断的有
4、效机制。在这种情况下，“事”和“钱”必然是两张皮，预算必然难以起到资源配置的作用。 “预算失灵”解决方案：先事后钱 在企业管理中，预算管理的发展已经源远流长，形成一套系统完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意，究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。 从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权”决定“财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单的说，就是“先事后钱”（First what, then how much），即
5、先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是借鉴ABC（基于活动的成本管理方法）的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，在这里说的是借鉴其“思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术（这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。 “先事后钱”的六个关键环节 可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，铭远
6、从大量的咨询实践中发现，总结出一个“从事到钱”的总体框架（见下图）。 这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。 这个框架从“确定合理的事”开始（这是战略回答的问题：做正确的事），进而将合理的事明确、具体化（通过业务工作计划来实现），最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。 为有效做到“先事后钱”需要抓住以下几个关键环节： 一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便可以成为可操作的“事”，
7、构成编制预算的依据和基础，这就涉及到管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。 二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够预算编制提供“明确的依据”。比如很多企业的“大力拓展农村市场”、“积极推进走出去战略”显然难以为预算制定提供足够的依据，只有将战略规划细化成可操作的业务计划，甚至分解到活动层级，才能将“事”作为预算编制的基础。这也涉及到管理流程的衔接，即战略规划与业务计划的衔接。在具体操作中，一定要避免“公司规划”和“业务计划”两张皮，要建立一种机制，使得业务计划的核心依据是公司总体规划。
8、这里借用我们的客户对预算管理的理想境界的描述：“预算跟着事项走，事项跟着项目走，项目跟着计划走，计划跟着规划走，规划跟着目标走”。 在具体业务计划编制中，有大量的部门工作（特别事一些日常性工作）难以在战略规划中体现。 为此，业务计划可以分为两个部门：一个是战略性的工作，来之于对战略规划中与部门职责相关内容的细化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常规的、例行的一些工作。将两部分内容整合起来就是一个相对完整的业务计划，可以作为预算编制的重要基础。 三、既没有规划、也没有具体的计划如何“先事后钱”？在管理基础相对薄弱的公司，战略规划与业务计划往往不完整，甚至是缺乏的，在这种情况下可以在每笔预算编
9、制和每次预算申请中，要求详细写出预算的业务依据并由主管领导审阅，从预算的角度“倒逼”业务计划。 四、怎样“从事到钱”：这个环节是对整个框架中的“核心关节之一”。只确定了“事”如果没有相关的费用、成本依据（“这事该花多少钱”），即使再明确、再具体的事也不能转换为预算。因此，必须明确活动的成本驱动因素、费用标准等等。在实践中，从可操作的角度，一些客户的做法可供参考。一种是“横向类比”，即“有例依例，无例比附”，及在管理基础相对粗放的公司，确定一个事要花多少钱可以根据以前的“类似情况”（“先例”）作为依据（何为“类似”也是一个比较专业的问题，需要归口部门判断）或类比，制定这件事的预算，有点类似英美法
10、系的“判例法”（先前判例也可以成为后案依据）。 但可以提出一个要求，对确实类似的事项，预算费用从原则上说应该逐年下降。一种是“纵向分解”，将一件事层层向下分解，一直到“业务活动”这一层面，根据业务活动的费用驱动因素确定各活动的预算，在层层向上汇总，确定这件事的预算。这需要比较精细的管理，也公司对管理基础提出了要求。公司可以根据自身的管理基础，选择合适的确定方法。 但不管用什么方法，平时加强核算，积累数据，总结规律，都是做好预算的重要基础。 五、谁来确定审核“事”？事权驱动财权的要求下，必然衍生出了与之相应的管理要求 ，比如对责任主体的要求，要求专业部门做专业决策，即各渠道、机构和职能部门担当“
11、事权”的决策主体。在相当一部分公司中，财务部在预算中起着“全能”的作用，他们甚至审核本来应该由业务管理部门审核的工作。这实际上是专业管理部门职责的缺位。 从落实预算的角度，“事”的制定和合理性判断必须由专业部门而不是财务部来执行，体现在公司层面，往往需要一个“归口管理部门”对相关专业的“事权”负责。下图扼要描述了“事权驱动财权”所需的管理要求及责任主体。需要特别说明的是，虽然大家都认识到预算管理不仅仅是财务部的工作，各业务归口部门必须在预算管理中起到重要的业务把关审核作用，但在实践中却往往难以落到实处。解决这个问题有两种途径，一是在组织机构中建立责权挂钩的机制，将在预算编制和将预算审批的负责人
12、与预算执行中的审批人的角色统一起来；将预算超支事项和预算节约事项与相关的部门负责人及业务归口部门负责人直接挂钩；二是在流程控制上强化业务部门的作用，在预算审批中，需要进行部门预算和业务功能两种口径的核实；实际与预算数据的差异由业务部门而非财务部门解释。这样可以通过明确职权，优化流程，提高业务部门负责人对预算工作的重要性的认识，真正发挥对“事权”的业务把关作用。 六、钱花了，“事”是否干成？这涉及到预算执行效果，也涉及到预算管理与绩效考核的衔接。这是一个很重要的问题，但在实践中往往被忽视。现在大部分公司都把预算执行情况纳入到绩效考核中，但往往局限与费用的使用情况，对费用使用的效果缺乏评估。一些领
13、先的企业已经开始尝试把费用使用情况和工作绩效完成情况结合起来进行预算执行绩效评估，这样能够更全面的反映“事权”和“财权”的结合。更进一步，如果能不断总结“事”和“钱”的映射关系（即干什么事要花多少钱），可以为“从事到钱”提供可靠的依据，为预算编制的准确性奠定良好的基础。 当然，这也是“闭环管理”的一个环节。企业预算管理提升的抓手 为具体说明以上要点，我们以一家公司在预算管理方面的改进工作做一个扼要的介绍。这家公司一直在预算管理方面进行提升，但一些“根本性、结构性”的问题阻碍了这项工作的基本改进。突出的问题是“战略规划与业务计划”、“预算编制”、“绩效考核”三张皮，各项工作独立进行，没有“良性互
14、动”，甚至出现“顺序倒挂”（如预算已经编制完毕，相关计划还未确定），各自没有形成合力；绩效考核与战略要求“脱钩”（往往是各部门/分公司考核绩效都很好，公司的一些重大工作完成的却很不理想，及（“局部良好，总体不佳”）；等等。 为切实改进预算管理工作，公司提出了一体化管理的要求，并聘请咨询公司进行方案设计和实施支撑。从可操作的角度，进行了几项关键性改进。 1.改进工作首先从理顺管理流程入手，从各项管理工作的先后关系确保“战略规划驱动业务计划，业务计划驱动预算编制，绩效考核支撑总体目标”，调整了公司的“历史沿革下来的管理日程”，即提前开始规划编制工作，确保预算编制和绩效计划开始前有一个比较合理的规划
15、、计划作为核心输入； 2.为使事项足够具体明确，公司适当调整了业务计划工作的流程和组织，将规划部门的职能中增加一个业务计划的审核和归口职能，对业务计划的质量和具体程度提出明确要求（这要求规划部门能够与业务部门进行深入对话）；这样一是可以确保规划与计划的有机衔接，二是保障了事项的基本合理性； 3.在预算编制中，要求做到预算科目和工作事项的“有效映射”：即先从某个事项出发，根据事项的成本费用驱动因素确定各项费用，再将这些费用按财务会计的要求按科目进行归集，完成从实现“工作计划”到“财务报表”的转换。 这个改进是最具挑战性的工作之一，也是成功的关键。如果这项工作未能有效开展，战略驱动预算也必将流于形
16、式。 4.将绩效考核计划与业务计划和预算挂钩。 考核指标有很强的导向作用。“人们不会做领导期望他做的事，但会做考核他的事”。 要真正落实预算的资源配置作用，有必要将预算执行情况纳入绩效考核，并且要以合理的方式进行考核。考核指标的要来之于业务计划的要求，考核指标要体现预算执行情况和工作完成情况。同时要改善评估流程，优化考核指标，使结果性指标与过程性指标相结合，实现公正考核、有效激励。 5.要真正落实这些管理改进，在运作机制上需要进行适度调整。 比如，要建立规划部门、业务部门、财务部门以及绩效考核部门的“部门联动关系”，这往往需要公司级老总或副总作为总协调人；在组织职能上做相关调整，如增加规划部门的业务计划职能，特别强调归口业务部门的“业务
