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1、如何做好质量管理工作的心得体会 质量管理一般分为如下几部分:来料检查（Q),制程检查（IPC），出货检查(OQC)，品质工程（），品质体系（QS）。一般来说品质工程（E)除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。很明显,以上每一种部分几乎都是为检查、发现问题而存在的！因此说品质部的核心工作是发现问题！固然我们需要解决问题,但是只有发现了问题才干解决问题。许多重大问题的发生，不是我们解决不了,而是我们主线就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的注重，成果发到了市场，引起了严重的后果。这样问题也就等于没有发现。 发现问题须从哪里着手呢？三个方面,按重要性排序,它们依次是设计阶段,来
2、料阶段，制程控制。 一般来说，一种质量好的产品一定会有良好的设计做基本，设计没有搞好，生产会问题百出，每天救火，每天改模,质量投诉还诸多。固然没有人有这样好的大脑把一种产品设计好后就不会出问题、不用改的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试、以及寿命测试,并且注重每一种也许的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了,一定要作好新产品的交接工作,实验改善一定要到位。 另一方面呢,就是来料了。这就关系到供应商的选择、评审,要及时到厂家进行指引,光电话沟通是不行的,见了面人与人之间会有感情,作事情也会更有动力。此外,有些事情当面沟通会减少诸多误会,工作进展会快诸多。并且还可以到现
3、场理解工艺,增长见识,说不定还能找到问题的真正本源。固然自己公司的检查原则、检测设备也要齐全，人员配备也要到位。某些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体自己把握。事实上诸多公司处在起步阶段，自身的势力也只一般般,没有足够的引力吸引某些好的供应商。就必须要派技术人员到厂家指引改善，并且要意识到这些协助指引是长期的，不也许立即解决。要和供应商共同发展，一步步下苦工夫，指引供应商生产，甚至帮她们调节工艺、设计夹具等等,不甚啰嗦，这也是自身发展必经的阶段。 最后就是制程控制了。一般来说,如果前面两部分没有问题,背面是很少有问题的。重要是注意对某些核心仪器、核心设备、核心工艺进行监控就行
4、了。这只需要作某些定期的、常规的检查就行。但是，一般来说,设计、来料很少没有问题的,诸多特许放行也就给了制程控制相称大的工作。因此制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行状况有一种清晰的理解。以便及时针对问题拿出应对措施。 因此，一方面要发现问题，然后才是解决问题。但是如果两者功能合并就会由于不能及时或自己主线解决不了问题而隐瞒问题,这正是诸多公司质量问题产生的重要因素,体制上的问题！不是没有事先发现，而是解决不了而隐瞒不报，导致问题进一步扩大。我是做生产的，我单单只针对生产制造过程的质量管理，重点要抓好如下的几项工作：1、加强工艺管理严格工艺纪律，全面掌握生产制造构成的质量保证能力,使生产制造
5、过程常常处在稳定的控制状态，并不断进行技术革新，改善工艺。2、组织好技术检查工作为了保证产品质量,必须根据技术原则,对原材料。在制品、半成品、产成品以至工艺过程质量都要进行检查,严格把关。保证做到不合格的原材料不投产，不合格的制品不转序,不合格的半成品不使用。质量检查的目的不仅要跳出废品，还要收集和积累大量反映质量状况的数据资料，为改善质量、加强质量管理提供信息和情报。3、掌握好质量动态为了充足发挥生产制造过程质量管理的避免作用,就必须好掌握车间、班组在一定期期内质量的现状及发展的动态。掌握质量动态的有效工具是对质量状况的综合记录与分析。为了有效的做好质量状况的综合记录与分析,要建立和健全质量
6、的原始记录。合格品的转序,不合格品的返修，报废,都要有记录、有凭证，并由质量检查人员签证。根据原始记录定期进行汇总记录，有关部门应做出质量变动因素分析,使工厂领导和员工及时掌握质量动态:加强不合格品管理按不合格品的不同状况分别解决，要建立保存原始记录定期召开不合格品分析会议，通过度析研究,找出导致不合格品的因素，从中吸取教训,并采用措施,以防在发生建立涉及废品在内的不合格品技术档案,以便发现和掌握废品产生的规律性,从而有筹划地采用防备措施实行工序质量控制。全面质量管理，规定在不合格品发生之前,发现问题,及时解决，避免不合格品发生，为此必须进行工序质量控制。1、 检查员应熟悉并理解产品图纸、工艺
7、文献，理解受检产品的构造，性能及使用规定。2、 按照技术原则对受检产品进行质量检查工作。、 严格批量产品的检查工作，检查员有权根据受检产品的质量规定就生产条件、使用材料、检查设备等问题向有关部门提出建设性意见。4、检查员有权拒检某些严重违背技术规定，不负责任、粗制滥造的产品,以免不良产品的大批量浮现。5、向有关部门领导及生产工人提供质量方面的反馈数据;根据产品或零部件存在的问题,分析因素，提出避免和改善的意见供主管领导和有关部门领导参照。、 按照工艺流程卡，技术原则条件做好每个项目的检查记录,避免错检、漏检,及时发现产品中浮现的不良品并打上标记，规定并监督制造方采用有效措施认真管理，避免不良产
8、品、不合格产品混入合格产品而埋下质量隐患。7、 签发产品或部件合格与否的质量证明。、 指引和管理所属成员的检查工作。9、 完毕上级领导指派的其她任务。0、 对检查成果负责。质量管理者应当如何开展质量管理工作从事质量工作十余年,和诸多人探讨过质量工作应当如何开展，如何有效的开展，从SQ论坛上也看到诸多质量人的困惑,质量工作太难，难于开展更难于贯彻,更重要的是诸多国内工厂的老板对质量的管理意识淡薄,不注重质量管理，觉得质量管理是不增值的，只会花钱。觉得质量无非是事后检查而已,对于培训、校验、体制改革、新的管理模式、国际先进管理理念的导入都是没有用的,也不排除有些老板对质量管理视为公司的生命。在前者
9、作为质量管理者在开展工作中有诸多的烦恼，说不完的酸楚，也有诸多的抱怨，一浮现质量问题就是质量部门的,一连串的问题都对着质量讲,为什么没检出来?为什么控制不好?为什么这样多检查员还流出？进料怎么检查的？你们都是干什么吃的?也许会有更难听的话等着你，浮现的成绩往往是生产、技术或是销售的，为此我看到了质量论坛中某些质量人的心声,如”面对质量，我真的哽咽无语”“跳出质量圈，是我做的最成功的一件事”“十年质量管理路,支离破碎的梦想”以及大师写得质量工作者的境遇,都一一道出了做质量管理的无奈。 其实自己也是有诸多的无奈，作为质量人我有话说,我谁给谁听?谁会听？说了会有变化吗?无论质量管理工作由多难展开,但
10、是国内的质量提高还是需要质量人持之以恒、锲而不舍、孜孜不倦、坚持不懈的前赴后继的完毕这项使命,为中国的质量事业奉献自己的一份力量，为此,我想针对自己从事质量几年来的某些感受和人们一起分享,论述一下自己是怎么看待质量管理工作的,应当站在什么样的角度思考去展开质量管理工作。站在老板的角度思考，质量工作应如何开展: 这个月不良怎么这样高啊？你们质量是怎么控制的啊，客户抱怨这样多,你们做了哪些工作啊？面对老板的质问，你会怎么回答呢？老板要的是效益、产值，关怀的是纯利润，至于你是怎么做的我想她最多会多看一眼你的KPI指标，然后语重心长的说一句:要加强管理啊,然后再给你一种指标，最不乐意看到的就是客户抱怨
11、、质量索赔等巨大的质量损失。其实老板也懂得质量的重要性,，但也许是太多的质量问题、索赔让她看到的是更多的质量投入，更多的是管理睬议中其她部门对质量部门的质问和抱怨,自然质量成了老板的心病，久而久之使老板对质量的结识越来越差,甚至有的公司老板把质量部门撤销，由技术来管理，生产来检查,（如果这样做管理到位的话也是很牛的管理方式）从而质量也就受不到注重,甚至丢掉我们的职位。 作为老板的想法，她想让她投入的每一分钱都应体现出她的价值,甚至发明更高的价值，因此作为质量管理者在质量改善中的每一分投入、变革，一定要进行缜密的思考，为什么要投入？为什么要变革？为什么目前做不好？为什么不能换一种方式？为什么不能
12、少投入或不投入而改善问题?这些都是老板关怀的，固所有的投入、改善、增长设备、全检人员、必须用理论、数据、投入、收益、损失来阐明你的行动是必要的，这样老板才会承认你、支持你，由于你是站在她的角度上思考的。作为质量管理者不要觉得最先进的检测设备、先进的管理措施、世界一流的质量工具才干救质量,那就特错大错了,少投入或不投入并且能有好的改善才干赢得老板的承认，例如：一家香皂生产厂家，常常接到市场抱怨浮现空包装流入市场,为理解决此问题，聪颖的工程师在生产线末端增长了一种全自动称重辨认系统,当浮现空包装时机械手会把空包装拿走,此问题得到了有效改善,而另一家的工程师只是在生产线末端增长了一种气管进行吹气，空
13、的包装重量轻自然被吹掉了,老板是怎么想的呢? 另一方面，不懂得人们有无注意到质量部门的KPI指标，什么产品不良率啊、什么十大不良啊、客户抱怨、质量索赔、客户退货、审核不符合项等等,在我看来这些东西都是谁都不乐意多看一眼的数据，多愁一眼都心烦，而生产、销售部门呢,生产率、稼动率、订单量、销售额等等全是老板乐意看的东西,有一点点的提高老板都会乐呵呵的，而质量的数据“高一点”老板就拉着脸骂娘了,因此一开始我们就输在了指标上，是由于我们不会制定指标,那个不好看报告那个吗?其实作为质量管理者，有无想过换一种方式报告呢？可不可以呈现自己部门的绩效呢？好看一点的内容，不要让人们看到的只是我们记录的某些数据，
14、描述了某些事实，应当让老板看到的是对于这些指标的提高和减少,我们质量做了哪些改善,我们制定的哪些措施为生产技术部门提供了多少分析和建议，我们有多少提案改善，多少项技术改善,多少6S改善，为生产提供了什么样的改善，与否减少了搬运、加工挥霍、成本等，其实质量部门不只是针对不良率大眼瞪小眼的，我们波及的面很广,减少劳动强度、清除多余的操作、反复动作、设计符合人机工程学的操作台、生产线、工具，位置合适的灯光、便于理解的原则等等,这些改善也会促使生产、技术部门达到一种合伙和共识，在老板眼里这才是增值的，聪颖的话在你的KI里增长某些色彩吧，其实这里有诸多学问的。 少花钱、不花钱还的有的搞头,没措施只能牺牲
15、你的脑细胞了；不要让你的KI每次都哭着面对人们,尽量呈现自己的业绩(生产和技术承认的话，你一说她比你还想说）否则对不起你死去的脑细胞。站在生产的角度思考,质量工作应如何开展: 这样不行，那样不行怎么做才行啊？质量就懂得挑毛病!质量就懂得下规定改原则,一点都不体谅我们一线的工人！一帮人也不懂得每天的干嘛？什么都不懂还在这指手画脚的，作为质量管理的你，在现场有无听到这些指责呢?听到这些话你又作何感想呢? 戴明质量管理十四条中的第七条写到：质量不只是管,更多的是帮。也许诸多公司的质量管理部门被定义为质量监督、管理和检查稽核的性质，其实诸多人都是这样想的，也是这样做的,我个人观点以及结合我自己近年来的
16、质量管理方式觉得，要做好现场的质量管理工作,你应当站在生产的角度更多的去和她们一起去做,一起发现问题、一起分析问题、一起解决问题,而不是严肃的稽核、不做调查的盘问、指责改善的局限性等，这只能是你越来越远离现场，远离问题的主线,问题只会更多，不会更少。因此一方面我们做质量管理的要变化的是质量部门在公司中的定位、职责和立场,更重要的是思想的转变。 “质量不是惊人之举”并非需要什么伟大的变革、先进设备的投入、高品位人才的引进才干有所转变,我觉得现场的作业人员从诸多方面都能予以提供质量提高、改善的建议和方案,由于只有作业者最清晰产品的制造工艺、制造过程中浮现的问题，只有问题反映的对的你才干对的的分析问题和解决问题,远离现场合得到的的数据和信息往往不能正面的、客观的体现出问题的所在，人们也许会说,我们的制程管制人员会收集我们工程
