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1、时装巨头H&M和ZARA的供应链对决2011/8/27 21:51|发布者：纵横四海|查看:136 |评论：0|原作者：纵横四海摘要:做服装的人不可能不知道 HM和ZARA，HM用双供应链平衡效率与成本， ZARA则凭借极速供应链打 天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却各有各道。HM竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。上海淮海中路做服装的人不可能不知道H&M和ZARAH&M用双供应链平衡效率与成本， ZARA则凭借极速供应链打天下。这对时装业大佬，台前拼光鲜，台后却 各有各道。H&M竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M勺巨幅海报吸引着每个路人的视线。4
2、月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设 内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上，H&M勺宿敌一一西班牙In ditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500 平方米，今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M勺共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利 率高达9.7%,超过美国第一大服饰连锁品牌 GAP6.4%勺获利率。作为欧 洲最大的服装零售
3、商，H&M在过去5年中，营业额增加了 100%分店数 量增加了 75%每股盈利增加了 262% 2005财年的税前利润总额达到 135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（ lead time ，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示， ZARA勺前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企 业的通常前导时间为 90天120天左右。ZARA和H&M这是一对常被时装业界同时提起的劲敌，台前它们拼的是光鲜，台后拼的却是供应链。让 ZARA引以为傲的是极速供应链， 即便是在远离西班牙的中国开设门店，它也奇迹
4、般地保持了 15 天的极 速；而信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。双供应链和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了 5天。不过，这5天的代价 却让H&M赢得了成本优势一一“它的服装售价比 ZARA便宜了 30沧 50%”。ZARA用“极速”供应链打天下在H&M隹崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生 产地总是向拥有优良劳动力、 低廉工资和高质量生产的地区转移。 上世 纪60年代中期70年代，H&M击续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地， 它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚 22 个国家 的 700 家独立供
5、应商如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系， 及开拓新的供应商。 “生产办事处要确保找到合适的供应商， 且确保产 品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。基于采购成本的考虑，H&M将60%勺生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。 一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产， 量小且流行性强的服 装，通常给欧洲的供应商。“并不是所有产品的前导时间越短越好， 我们的前导时间从两三周 甚至到 6 个月不等。其实，迅捷的前导时间不一定最有利，适当的前导 时间才有利于我们在价格、 时间和品质之间找到最
6、佳平衡点。 ”当 ZARA 致力于打造极速神话时，H&M集团的CECRolf Eriksen却道出了其独特 的经营策略。这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、 管控欧洲生产的快速反应 供应链。H&M内部采用名为 OFS(Offer Follow up System )的信息系 统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M勺高效供应链策略是在满足产品供给的同时， 使成本控制到最低， 因此它与 供应商之间的沟通往往通过 email 进行。 在这条供应链里， 更多的工作 是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。“ H&M
7、合我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织 时装公司总经理胡红霞说。华源公司从 1994年便加入了 H&M的供应商 名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作， 门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M合他们每单业 务量至少是 10 几万件。通常而言， 1 0几万件的订单，从衣服打样到走 货，至少需要两个月。“ H&M各设计图纸通过email发给我们，我们首 先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般 是 20 多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应
8、商的生产进度？“ H&M 的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验 货完毕，H&M勺员工会将生产进度录入 OFS系统里，汇报给瑞典总部。 当产品生产出来后， 华源会将货物送到海关， 由第三方物流公司交付给 H&M “一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。”华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M勺订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需 要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管H&M勺高效率供应链是以成本为 主导的， 但是为了提高效率， 仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔 接。对于那些流行感强的服装，H&MW将订单投放到欧洲，以快速反应供
9、应 链来应对市场需求。除了采用 OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT ( Information and Communication Technologies)平台完成。在 H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购 员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计 初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。当设计草图出来后， ICT 平台就能将数据发放给相应部门，甚至 22 个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪 个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素
10、。如果某款产品 需要快速投放市场， 那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位 H&M勺工作人员说。灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要 进行季节性采购，这一模式被 H&M于1968年就打破了 它的买手采 用 1 年采购 12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台 上，H&M勺采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨； 采购和物流部门能跟踪到每 款产品的销售和库存情况， 便于及时补货。 “takten (同步)”，是 H&M 第一任CEO提出的理念，即每周更新
11、明细列表，使得每个采购部门、每 家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT 上贯彻至今。” H&M的一份内部报告指出，“ ICT为H&M建立了一个环型的信息 反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送 到德国汉堡的中央仓库， 进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某 个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部， 甚至直接运送到店面。基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销 售业绩。2004年秋
12、天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订 单翻了 3 番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品 抵达门店”，这让H&M寸时尚拥趸充满了诱惑。值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目 前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持 续增长。1980年，H&M攵购了 Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威 和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬 兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天， 荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“ 2007 年秋季，德国和奥地利将启
13、动在线销售。” Rolf Eriksen 介绍道。极速供应链15天！这是ZARA被服装业界追赶的数字。H&M善于在成本和速度 间“跳舞”，而ZARA则专注地聚焦在供应链的快速反应上。这家被摩 根斯坦利青睐有加的西班牙企业，凭借 15 天的前导时间，成为服装业极速供应链的经典。和H&M不同，ZARA将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22 家工厂，其 50%的产品通过自己的工厂生产， 50%的产品由 400 家供 应商完成。这些供应商有 70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地 理位置也是为了保持其供应链的响应速度。同样，为了加快整条供应链的灵活性，ZARA从供应链上游便控制了 布料、
14、染料等原材料供应商，他们总是以半成品的方式待命一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产， 最大程度地避免了 浪费时间。在剪裁打版环节，ZARA勺工厂采用了与丰田联合开发的 JIT( JustIn Time )系统。与大型服装业规模化生产不同，ZARA勺生产线都是小批量的流水线，“小批量、多品种”正是丰田汽车的生产模式，ZARA将其移植到服装行业。借助JIT系统，ZARA可以定制生产流程，实现柔 性生产。当布料剪裁完成后，它们会被送到西班牙或葡萄牙的小工厂、 家庭作坊进行缝制加工。一般而言，每个生产单位只接受一种款式、被 安排一个班次，这样可以快捷地增加或减少某款衣服的产量。在物流环
15、节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心， 其中央配 送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出 关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。” ZARA公司一 位IT负责人介绍道。这个平台同样为 ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外， 互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。服装业的信息都是反向回溯的，即从市场前端往上游行进。H&M的“镇山之宝”是ICT,而在全球拥有超过2000家门店的ZARA如何及时 了解市场情况，以便做出极速反应？ZARA的每个门店，都安装着彼此独
16、立的信息系统。 每天晚上，位于 西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总、部，会和每个门店交换大量原始数据， 数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方 式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对 各地市场做出判断。 特别是对设计部门而言， 来自各门店的销售数据可 以帮助他们分析畅销或滞销产品， 作为新产品的设计参考。 为了更贴近 市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成的团队设计模式。此外，ZARA每个门店经理手上的PDA也是其获取市场信息的利器。 在上海南京西路的ZARA店，门店经理Joise时常通过手上的PDA向西 班牙总部发出订单，同时她也能在 PDA上知道总部给她的建议订货量。 与分布在全球各地的门店经理一样，Joise可以通过PD
