人力资源外包的战略价值

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1、人力资源外包的战略价值一、人力资源管理的十字路口对而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。十几年前，当 人力资源”这位来自西方的传教士走下豪华邮轮，踏上中国土地的那一刻， 恐怕连他自己都没有想到，其力就像飓风一样，迅速地席卷 了整个中国。几年之间，几乎所有的中国企业都更换了一块 门牌：人事部”、劳资部”、行政部”等等，都因为这位贵 客的到来而变成了与国际接轨的人力资源部”。 毋庸讳言，这场人力资源管理理念、与技术的布道，对中国企业管 理起着革命性的推动作用，人的价值得到空前提高，人本意 识逐渐获得企业认同。然而，不可回避的是，大多数中国企业在接受人力资源这一全新观念洗礼的过程中，更多地 将注

2、意力放在了人力资源管理的具体操作层面上，而很少考 虑以下一些重要：人力资源管理的根本目的是什么？如何用系统化的思维建立人力资源管理体系？人力资源应采取怎样的治理模式？人力资源管理者应具备怎样的胜任素质？对上述问题的忽视，往往导致企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能 系统地考虑企业自身战略、所处的发展阶段以及内外部环 境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚 痛医脚。结果往往是治标不治本，而企业对人力资源的投资因收效甚微而将日趋变得谨慎，有些企业甚至开始质疑人力 资源管理的价值所在，人力资源部门离战略伙伴”的愿景仍旧遥不可及甚至渐行渐远。更为糟糕的是，随着专业

3、外包服务的兴起以及 e-HR在人力资源管理中的广泛，企业似 乎找到了性价比更优的替代方案。关于人力资源部门存在必 要性的讨论开始蔓延。中国企业的人力资源管理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是因为职能外包 而消亡？企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源管理的根本目标在于通过提升员工个人 绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能 够理解并执行公司整体战略。单个的人力资源职能（比如招聘、培训等）或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源 体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统（此处不是指 e-HR系统）是企业管理系统甚至更大系统的 一个子系统，只有

4、把人力资源管理与更大的战略体系结合考 虑，才可能为企业创造高绩效价值。事实上，人力资源管理有两个层面：技术性人力资源管理包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源管理 更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特 点，对组织绩效的影响较小。战略人力资源管理 包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过 劳动力（Workforce Analytics ）来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战 略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考 虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。 人力资源管理的价值，首先应

5、体现在为企业提供高效率的、 优质的服务，并且有效地控制成本。而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资 源管理必须直接为战略实施提供支持。如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的 局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可 操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信 誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略 服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源管理的 需求。问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无 暇考虑更高层面的战略人力资源工作。一些企业开始理性地

6、反思人力资源治理模式的问题。事实上，针对人力资源管理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特 质的管理者：从事技术层面人力资源工作的管理者，应该是 具有较强的执行能力与平衡的知识结构(既懂人力资源管 理，又了解业务需求)的 通才(HR Generalist)” ；而从事 战略层面人力资源工作的管理者，应该是在人力资源某一个 或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的专才(HR Specialist) ”。新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造， 同时，人力资源管理的总体工作量将会随着工作的细分而大 幅度增加，这势必导致人力资源管理人员的调整甚至

7、管理人 员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言 并不是一件容易的事情。在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源管理 层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的 人力资源管理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资 源外包(Human Resources Outsourcing，简称 HRO)概念开 始受到企业的广泛关注。二、人力资源外包人力资源外包，是在专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企 业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。著名机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年 复合增长率超过 12%，至200

8、8年，全球人力资源外包市场 的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超 过全球总体规模的一半，达到420亿美金。事实上，人力资源外包(HRO )是一个较为宽泛的概念，但一般而言， 人力资源外包可以分为三大类服务：1、人力资源数据处理服务(HR Processing Services)2、 人力资源咨询服务(HR Consulting Services)3、 人力资源业务流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO) 人力资源事务处理服务人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任

9、何的管理职责（管理仍旧由企业 自身的HR部门负责）。人力资源事务处理服务主要涉及：1、薪资与发放2、保险福利计算与缴纳 3、员工档案托 管4、人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人 力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量 为基数进行计算的。在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进 的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务 处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。 巨大的市场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美 国ADP （ Automatic Data Processing）公司在人力资源事务外 包（

10、其中主要是薪资计算与发放）这块业务上，已成长为一 家年收入超过 85亿美金的大型跨国企业。而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比 较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与 数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难 推广；但有些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福 利方案的设计与费用缴纳外包；还有些企业从控制正式员工 数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务（但在国内， 所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为 代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司） ；此外，基于国内政 策的规定，大

11、多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包 给有资质的机构进行托管。由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人 力资源外包机构。保守估计，国内从事人力资源事务处理服 务的机构将不下万家。其中，FESCO （外企服务集团）、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的 人力资源外包服务的强势品牌。由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的 不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大 的。人力资源咨询服务事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资 源咨询是以顾问的形式（而非参与管理与

12、执行）帮助企业建 立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：1、人力资源治理模式 2、人力资源规划3、组织再造4、人 力资源业务流程设计 5、职位、绩效、薪酬体系设计6、员 工保留计划7、 e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询 是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的 知识转移，并且往往是一次性的服务。在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实 践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐 渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓 展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：H

13、ewitt（翰威特）就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服 务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长 点。在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人 力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力 资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领 域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传 统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在 中国市场却能取得每年 50%以上的成长业绩。新华信、北大 纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。一个现象足以说明这个事实：

14、当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候， 其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信 中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。人力资源业务流程外包人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比

15、较强大的e-HR系统来运作。从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能： 1、薪资管理2、奖金与福利管理 3、绩效管理4、招聘管理5、培训管理人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而 使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提 升人力资源管理的战略价值。需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就 必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内 部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比 较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外 包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源 战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理 难度反而增加。在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管 理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资 源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。在中国， 企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少 有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致 人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企 业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以 及传统的 拥有资源等