《内部门整合过程中的人力资源配置》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部门整合过程中的人力资源配置（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅谈部门整合过程中的人事配置问题 以广州X国有企业事业部为例一、 部门整合的意义与价值（一） 研究背景与意义企业变革是企业发展的必经阶段，变革的成败决定着企业将来的发展状况。企业的变革伴随着企业内部各个方面的变化，架构变化是其中常见的一种，也是决定变革成败的重要决定因素。人力资源优化配置活动是企业的日常管理活动中常见的一种，发生在企业发展的各阶段。但不同时期，针对性的人力资源优化配置活动有所不同，本文根据协同理论，分析企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化配置活动。（二） 论文的整体思想与主要内容本文结合企业部门整合与人力资源优化活动两者进行研究，运用协同企业管理协同理论、SWOT分析理论，
2、对企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化优化活动进行分析，并结合实际例子，阐明两者的关系。（三） 部门整合的整体分析1.部门整合的概述面对变化多样，日益复杂的市场环境，企业想要在当今社会立足，必须不断改进自己，提高自身竞争力，适应社会的发展。从企业组织发展的历史来看，企业的架构先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。企业根据自身的条件与愿景，选择适合自身发展的架构。企业的架构从一种形式向另一种形式转变的过程中，必然的存在企业部门间的整合。总的来说，部门的整合包括部门合并、拆分与优化，在企业部门整个过程中可能存在以上的一种形式，也可能是多种形式同时存在，具体情况根据企业所处环境而定。
3、2.部门整合的动因与影响因素企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的压力，外部环境包括行业竞争的不断加剧与信息技术的广泛应用等；而内部因素则包括创新的需要、战略重心第1页的转移与企业效益的变化等。所以部门整合也受到环境因素、战略因素、规模因素与企业生命周期因素的影响。3.部门整合的风险在确定企业的新架构后对部门的整合这一过程关乎组织架构转变的成败，而且这一过程也伴随着很大的风险。（1）新的部门结构必须适应企业文化；（2）新的结构对外必须适应企业环境，提高竞争力；（3）由于部门整个涉及员工的调动，必须维持企业内部稳定；（4）部门整合会增加企业的管理成本。（四） 部门整合的过程与目标1部门整合步骤
4、部门整合牵一发而动全身，为确保企业转型成功，需要制定详细、明确整合计划。初期应对企业所处的内外环境做客观的分析，在分析时可以借助SWOT分析方法，分析企业所面临的优势、劣势、机会与挑战；针对不同的问题可以利用头脑风暴法、专家诊断法等制定一系列对策；分析各个对策，将对策汇总成为几个完整、可行的方案；选择最优方案并确定其为最终的整合计划。在实施整合计划时，针对以上所提的几个整合风险，尽量将风险减到最低。2.部门整合的目标 （1）使各部门走专业化道路，突出关键职能部门的优势，节约管理成本；（2）保证各部门彼此协调配合，提高组织、员工的办事效率；（3）提高企业具有竞争优势，最终达到企业愿景。（五） 整
5、合过程中基于协同理论的人力资源配置优化活动1.协调理论的概述协同理论是哈肯教授在1971年提出，指开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现新的、更为高效有序的结构。协同效应则是协同理论产生的作用。该理论最初用于研究无机环境与有机生物的协同作用，现已广泛用于研究经济学、管理学等范畴。2.企业管理系统的组成近年来，学者们把研究的视角放在企业管理协同性上，指出企业管理模式系统是由人力资源、组织结构、企业使命、制造技术四个要素组成的有机系统，四个子系统通过相互协调，共同作用维持母系统的稳定与有序。本文主要研究人力资源因素与组织结构的相互协同作用。同时，各个子系统又可以
6、作为一个单独的第2页母系统，通过各自内部子系统的协同效应，维护母体的稳定有序，进而维护企业管理模式系统。3.组织结构系统与人力资源管理系统的协同关系人力资源管理系统协同性指组织协调内部人与人的关系，实现人力资源在企业中的最优配置，从而使组织获得卓越的竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。组织结构系统协同性指组织内各项资源配置最优，各部门协调高效有序，使组织具有竞争力。由此可知，人力资源管理系统与组织结构系统的相互制约、相互促进作用，共同维护企业的稳定与发展。组织结构变革使企业部门整合必须依靠人力资源管理系统的协同。部门整合所引起的部门合并、拆分、优化必然导致大规模的人力资源管理活动。人力资源管理系
7、统由人力资源动力机制系统、运行机制、反馈机制相互协同。（1）动力机制，发挥员工的主观能动性，运用有效的激励机制与约束机制，充分实现人力资源的自身价值。在部门整合过程中，新的薪酬政策，如提薪、利润留成，完善的福利措施等能有效地维护企业的稳定；严格的绩效考核淘汰制度能保证企业的高效。（2）运行机制，完善的责权体系与人岗匹配模式，实现企业责权明确，运转流畅的目的。全盘的工作分析、人员选拔与配置、绩效考核、员工发展等一系列人事活动对部门整合后形成的新的架构的运转至关重要。（3）反馈机制，人力资源能不断接受内外环境的信息反馈，提高自身适应力，更能面对复杂多变的挑战。通过培训，知识网络共享系统的组建等实现
8、人力资源强化、创新的目的，适应组织结构改变后的新环境。第3页二、 X国企事业部部门整合的概况（一） 企业背景本文以广州X国有企业管辖下的一个事业部为例子，对其在部门整合期间的人力资源管理活动进行分析研究。该国有企业以提供国内外物流运输为主营业务，资本雄厚并在行业中很有影响力。而该事业部，则是该公司事业部制结构下的一个子公司，主营内外海运输与内陆物流。（二） 企业变革的原因分析该事业部作为大型国有企业旗下的一个事业部，在过去的十多年间，凭借其雄厚的经济资本与国家政策的支持，其主营业务范围在该区域拥有很高的占有率。但随着国有企业改革的到来，行业壁垒的降低，市场上出现了很多强而有力的竞争者，使公司的
9、盈利与市场影响力都降低，企业管理层在详细分析目前环境后主要主要归纳出以下问题：（1）企业内架构混乱，规则制度滞后，不便于管理。（2）公司内员工间缺少交流，部分员工缺乏动力，效率较低。（3）企业人工成本较高，不利于公司资金运转。通过SWOT分析企业人力资源与架构：内部外部优势劣势（1）管理层次清晰，权利集中，减少了重大决策的阻力，使新架构的建立成为可能。（2）资本实力雄厚，在行业中拥有一定的影响能力且国有企业拥有的稳定性对人才有一定的吸引力。 （3） 拥有区域行业内经验丰富、素质较高的人才队伍。（1）旧架构效率低，不便管理，但形成时间长久且稳定，使架构的建立有难度。 （2）企业薪酬政策对人才缺乏
10、吸引力。 （3）人才的质量与数量匹配性不高。机会SOWO（1）竞争对手的稳定性较低，从而创造了时间与空间给企业进行架构调整（2）物流行业在中国属起步阶段，本企业可以参照国外先进单位的模式进行改革。（3）高等学院扩招，为该行业提供了更多素质更高的人才。（1）及时的人力资源规划，针对新架构设置新岗位与新的工作分析。（2）强针对性的人才招聘计划，确保各岗位上人岗匹配。（1）建立新的章程制度与奖罚措施。（2）提高企业文化对员工的影响力，维护企业内部稳定。第4页挑战STWT（1）调整的时间与形式控制不当，失去已在行业内建立的优势。（2）人才竞争剧烈。（3）架构调整后的适应性与可行性。（1）控制人工成本的
11、前提下设置新的薪酬政策，吸引新员工，留住旧员工。（2）提高企业内员工的沟通与信息交流。（1）增加对员工的培训，提高员工的综合素质。（2）建立适当饿淘汰制度，对不适合的员工进行辞退。（三） 企业部门整合的内容企业管理层面对当时较为严峻的环境，通过客观仔细的分析过后，认为若果要改变企业的不利位置，为企业谋求新的发展机遇，企业变革势在必行。而在企业变革过程中，部门整合则作为一个重点任务来开展工作。该企业在变革前的结构图：第5页变革后的结构图： 新架构将文件中心、海外业务组等几个部门整合为国际货代部，将办公室拆分为办公室与运营部，同时对部分部门的权限责任等作了新的规定。新架构根据公司的业务、环境与条件
12、，改善了旧架构管理混乱，责权不明确等问题，有利于提高员工效率与企业利润。相应地，为适应新架构，企业内部人力资源必须做出相应的调整。三、 广州X国企在整合过程中的人力资源优化配置活动X国企事业部在考虑变革到将变革变成实际行动的过程中，都由公司内组织起来的战略行动小姐进行统一协调监控。该行动小组成员包括企业高层管理者、分析机构专家与企业人力资源部。根据企业人力资源与架构的协同理论，企业针对变革，进行了相关的人力资源管理活动的调整，具体包括以下几点：（1）重视人力资源规划的制定，强调高效与稳定。（2）调整薪酬制度，招聘大量的专业人才，选择性地辞退部分低效的员工。（3）制定大规模的培训计划，提高员工整
13、体素质。（4）加强企业文化的员工的影响，维持企业内部稳定与发展。（一） 战略性的人力资源规划人力资源规划是企业实施人力资源活动的基础。詹姆斯.W.沃克将企业的第6页基本人力资源问题表述为：组织如何能保证拥有适当类型与数量的人才，将他们适当地组织起来，对他们实施有效的管理。随着该企业新架构的出台，它受到了来自企业利益相关者及滞后文化带来的阻力作用。作为企业的战略伙伴，企业人力资源部应该针对整合过程所遇问题，结合人力资源管理职能，制定具有战略意义的人力资源规划。1对企业现有人力资源进行评估分析，确定人员需求。X国企事业部在广东发展20多年，虽然当前面对的环境形势比较严峻，但多年的发展为企业培养了不
14、少行业顶尖的专业人才，但同时也有一大批员工在能力、素质有待提高。在部门整合进行前，企业人力资源部门首先对企业现有的人力资源进行评估分析。X国企事业部有1500名在职员工，其中本科以上学历约占40.73%,大专学历约占48.13%，大专以下学历约占11.13%。分析得出X国企事业部员工质素处于中等水平。但针对部门整合的战略发展需求，企业急需提高员工的整体质素。X国企事业部制定了战略性人力资源规划，从长远目光出发，明确对员工数量与质量的需求。其中，企业在新的规划中更强调员工的编制，将企业重要岗位等纳入正式员工编制，将替代性高的岗位编入劳务工编制。正式员工与劳务工的界限做了明确的限定，提高了对正式编
15、制人员的素质要求，并逐步将纳入正式员工编制的人员数量减少到一定阶段。这样可以维持核心业务在市场上的竞争性，也更利于企业对人工成本的管理。同时，在规划中对员工的职级做了明确规定。该企业管理级别分5级，职工层级分4级。在部门整合过程中，如文件中心、海外业务组等多部门合并为国际货代部单个部门，原来的管理岗位减少，部分管理者的职级有所降低或降为职工层，但原有薪酬等福利政策不变；如办公室拆分为办公室与运营部，则管理岗位会增多，部分员工的职级有所上升。但在一个企业内，同时存在部分的拆分与合并，一般会先考虑将合并部门的管理者调动到拆分部门，而不是使他们职级的下降，保持他们对企业的忠诚度与工作的积极性。改革过后，各管理层人数基本上固定，从高至低，按1:5:9:15:51比例分配，共81个管理岗位。在职工层级中，由于员工数量多，所以对各层级人数没有明确规定，但部门调整后，职工层各层级的人员数量与质量都有相应的调整。对核心部门员工的素质要求更高，数量要求更多，同时将一些部门划归为成本中心，逐步员工人数，最终取消该部门。
