格力公司治理案例分析

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1、(一) PEST 分析1. 政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009 年 12月工信部 出台了关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见，到 2015 年要达到国 内自主品牌产品在国际市场中比重达 30%，培育 5 个左右具有综合竞争实力的国 际化企业集团。此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政 策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的 税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇 原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负， 取消外资企业税收优惠将使我国空

2、调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节 能型空调主机受到政府产业政策的支持。2. 社会环境(1) 、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。(2) 、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。(3) 、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。3. 经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购 买力及消费潜力亦成为众所周知的全球亮点，蓄积了雄厚的集团购买力。在未来 的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，中国的整体经济实力 必将进一步增强。4. 技术环境为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳

3、能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适 等方面的优势，越来越受重视。格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先进”水平。 这是我国空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国 变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。同时，格力电器“智能化霜”技术解决了众多世界级难题，大大提高了空调 的舒适性，使制热效果比传统空调提高了30%，经统计，截至2010 年 5月，仅智 能化霜一项技术，格力电器已经累计节电 30亿度，约合人民币 18 亿元，相当于 一个大型发电厂一年的发电量，取得巨大的经济和社会效益。格力企业管理案例分析：内部条件分析（一）产品地

4、位2012 年格力业绩快报显示，去年，格力实现营业收入 1000.84 亿元，同比增 长 19.84%;净利润 73.78 亿元，同比增长 40.88%。格力成为国内首家超千亿的专 业化家电企业。市场占有率稳步攀升，格力空调取得今天成绩的背后是企业全体 领导与员工的不懈努力。格力和同行企业的最大区别，在于格力多年来一直将科 技研发与产品创新置于最高战略位置，将“好空调，格力造”作为根深蒂固的品 牌理念。（二）市场营销模式 1.1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”， 业内沿用至今;2.1997 年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世

5、纪经济领域的全新革命”;3.21 世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设 了 2000 多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位， 保证了格力不断跨越巅峰，从 1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续 10 年居于行业前列;4.格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜;5. 格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使 舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议 的赢家;（三）设施及技术条件格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为 座右铭，致力于技术创新，把掌握空调

6、的核心技术作为企业立足之本。格力电器 投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一 支拥有外国专家在内的 4500 多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、 机电技术研究院和家电技术研究院 3 个基础性研究机构，拥有近 300 多个国家实 验室。在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了 中国空调业技术投入费用最高的企业。格力是中国空调行业中拥有专利技术最多 的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。（四）组织文化1. 企业精神：忠诚、友善、勤奋、进取2. 经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者3. 核心价值观：少说空话、多干实事质量第一

7、、顾客满意;忠诚友善、勤奋进取诚信经营、多方共赢;爱岗敬业、开拓创新遵纪守法、廉洁奉公三.企业战略分析（一）产品市场战略格力电器产品市场战略主要概括以下为 2 条：1. 巩固家用空调龙头地位，大力发展商用空调2. 不断科技创新，完善产品质量，推行精品战略（二）区域战略格力电器的区域战略概括起来主要包括 3 点：1.巩固完善国内市场，深化发展三四级市场2.建立完善辐射全国的五大核心生产基地3. 大力开拓海外市场，加大自有品牌出口力度（三）经营单位战略选择1.差异化战略空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。在规模经济效益明显的行业 里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的

8、市场需求， 形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。可一味的降价也不利于 自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战 略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展 差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步 的差异化战略相结合的混合竞争战略。2.集中化战略格力的发展历程来看，基本是坚定不移地走空调专业化战略。格力从开始 1991年创立至今一直没有改变过。1995 年实现中国空调销量第一之后，格力曾经 思考过是否进行多元化经营，为实现在空调行业的竞争优势，格力确定“以技术 创新抢占制高点”的产品开发战略，

9、坚持“生产一代、研制一代、构思一代”。格 力这一专业化战略定位以及以技术创新抢占制高点的产品开发战略对企业长远发 展具有重大意义，当其他家电企业受到其它领域诱惑而多元化发展时，唯格力在 空调行业坚守，而且始终坚持技术创新能力为第一企业核心竞争力。格力公司概况格力电器股份有限公司成立于 1991 年，是目前全球最大的集研发、生产、销 售、服务于一体的专业化空调企业，作为一家专注于空调产品的大型电器制造商， 格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有 珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9 大生产基地 8 万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用

10、空调在内的 20 大类、400 个系 列、7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求;有技术专 利 6000 多项，其中发明专利 1300 多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。近日，珠海格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国股份制上市公 司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。个中所折射的公司结构治理机 制问题，值得加以深入剖析和盘点，以利于企业界借鉴运用。市场选择珠海格力电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996 年上市以后 一直保持着行业内领先地位，经过二十年的快速发展，2011 年度营业收入达到 83

11、5.17 亿元。这期间，特别是 2006 年以来，经过股权分置改革、控股主体减持股份，加之 公司先后两次增发和三轮管理层股权激励，珠海市国资委已从原来持有 60%股份 的绝对控股地位，转身成为仅有 19.67%股份的第一大股东。当大股东不再具有绝对控制地位时，如何发挥其在公司治理中的主导和引领 作用，显然已不同于以往那种“一只手压倒一片手”的话语权时代。第一大股东 只有使自己对于企业发展的意图为小股东所理解，才能形成股东意愿和经营目标 的一致性。这对大股东既有的思维方式和行为方式可说是一个挑战。此次格力电器股份大股东推荐董事人选的落选，就是对其传统思维的棒喝。 由于格力电器董事长退休，企业核心

12、成员发生替换，国资委当然有权派自己的代 表入驻格力，担任监管者角色。但是，应当看到，一个法人治理健全的公司，在 决定高层人选，其实也就意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东 有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。大家在一个平台上民 主参与，通过票数决定企业的前途命运，才能够让企业汇集多方才智，走得更稳 更远。可惜，此次大股东在履职推荐董事人选时未能够及时与其他小股东通气协商， 被推荐人选尽管具有银行和政府部门工作的背景，但是不熟悉制造业特别是空调 业的情况。小股东出于对公司既有发展惯性的呵护，对于企业核心人物替换可能 带来的不确定性的担忧，将其选票集中投给了当前的经营团

13、队。这种信任来自两 个方面：一方面企业经营得好，另一方面有过企业历史上一再证明了的出色的市 场绩效。这是一个市场选择，而不是权力选择。此次事件，不是一个句号，而是 一个逗号。今后，更多的中小股东或将积极参与公司治理。这一结果亦反映了中国上市公司自股权分置改革以来治理结构正在不断优 化。像格力这样的家电行业，公司治理方面之所以做得相对好些，就因为家电行 业是中国市场竞争最为激烈最为充分的领域，越是竞争激烈的行业，越要靠过硬 的质量和优秀的管理取胜，来不得半点虚的。在市场的大浪淘沙中，是血雨腥风 步步惊心地塑造了市场能人，他们很自然地会赢得大小股东们的信赖，而机构投资者也希望选用更熟悉竞争性行业和

14、公司经营的人选成为公司董事，新任成员代表了各方股东的利益。投资者能够通过“用手投票”实现自己的意志，一是表明这些公司的治理结构走向成熟，二是表明中小股东维权意识的上 升。这说明中国资本市场正在一步步地走向成熟。由此，围绕股东关系处理给我们的启发是：股东之间是抱着共同目标而构成 的资本合作关系，就股东身份而言，相互之间的权利是平等的，差异只在于彼此 所持有的股权数量，从而导致投票权利力量的差异。大股东尽管拥有一定的主导 性话语权，但必须尊重小股东的意愿，才能够获得调度整合小股东资本资源的影 响力，从而最终放大自身的资本能量。否则，小股东们则可以团结起来，形成超 过大股东的联合力量，使大股东的“为

15、所欲为”难以得逞。决定公司治理机制有效性的一个重要基础，在于公司股权结构的合理性，现 代公司治理中如何保证股东之间的相互制衡关系，必须防止“一股独大”现象。 也正是这样，英美国家对于股份制企业均设置了限制第一大股东持股数量的相应 法律。股权结构分化如何在公司治理的结构和机制的设计中，降低大股东对中小股东的代理成本， 是我国改善公司治理的一个挑战。不难看出，对于现代公司治理的制度设计，需 要特别关注公司股权结构的安排，这正是公司治理机制发生的起点。格力电器股东大会上，中小股东之所以能够成功挑战大股东，就与格力电器的股权结构有着密切关系。格力电器股改后，大股东减持将股权转让给由关联销售公司共同组建

16、的企业持股，使其成为企业的第二大股东，不仅在经营活动关系 上形成紧密的利益相关者，加强自身对于市场拓展的利益相关力量，同时也形成 企业股权关系上的具有足够话语权的制衡力量，使治理机制逐步趋于完善，大股 东的话语权受到一定的制约。联系我国企业改革实践进程，多数上市公司由国企改制而来，股权高度集中， 第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会。由于国有控股比例过高，政府 可以直接干涉企业的人事任命和日常经营，如果对大股东缺乏有效的约束机制， 任其在日常经营中独断专行、不规范运作，就会损害上市公司和中小股东的利益。 此外，原来的国有企业在进行股份制改造时，出于对现代产权关系认识理解上的 保守、僵化，多数改制上市企业的股权结构安排上，都表现为国有资本股权超过 51%以上，以致于总是存在“一股独大”、“一只手压倒一片手”的治理状