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1、 项目管理工具箱（第2版） / 目 录一、项目目标管理的模型- 1 -二、项目策划书模板- 6 -三、项目立项书（见表4-1）- 9 -四、项目申请表（见表4-2）- 10 -五、项目需求分析表（见表4-3）- 12 -六、项目需求调查表（见表4-4）- 13 -七、项目X围说明书（见表4-5）- 14 -八、项目任务书（见表4-6）- 15 -九、项目内部验收报告（见表4-7）- 16 -十、项目外部验收报告（见表4-8）- 17 -十一、项目成果移交报告（见表4-9）- 18 -十二、撰写项目进度报告- 19 -十三、项目进度控制- 21 -十四、工作计划管理表（见表7-1）- 30 -十
2、五、项目模块设计计划书（见表7-2）- 31 -十六、项目进度计划书（见表7-3）- 32 -十七、项目进度执行情况考核表（见表7-4）- 33 -十八、项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）- 34 -十九、项目完成情况表（见表7-6）- 35 -二十、项目工作周报表（见表7-7）- 36 -二十一、项目工作月报表（见表7-8）- 37 -二十二、项目管理跟踪报告表（见表7-9）- 38 -二十三、偏差状态跟踪表（见表7-10）- 39 -二十四、项目进度偏差分析表（见表7-11）- 40 -二十五、项目重大缺陷详单（见表7-12）- 41 -二十六、项目变动报告（见表7-13）- 4
3、2 -二十七、项目变更状态统计表（见表7-4）- 43 -二十八、项目变更影响因素分析表（见表7-15）- 44 -二十九、编制项目成本预算- 45 -三十、预算调整控制的方法- 47 -三十一、项目成本核算制度X本- 50 -三十二、项目成本估算表（见表12-1）- 53 -三十三、基于费用的成本估算表（见表12-2）- 54 -三十四、基于模块的成本估算表（见表12-3）- 55 -三十五、项目目标成本预算基本表（见表12-4）- 56 -三十六、项目成本偏差控制表（见表12-5）- 57 -三十七、固定资产折旧提取表（见表12-6）- 58 -三十八、月度成本情况考核表（见表12-7）-
4、 59 -三十九、多项目挣值分析表（见表12-8）- 60 -四十、单项目挣值分析表（见表12-9）- 61 -四十一、项目质量策划的工具及技术- 62 -四十二、项目质量管理办法X本- 68 -四十三、质量保证计划表（见表16-1）- 70 -四十四、质量管理计划表（见表16-2）- 71 -四十五、项目保证说明书（见表16-3）- 72 -四十六、质量异常报告表（见表16-4）- 73 -四十七、质量管理组工作成果报告（见表16-5）- 74 -四十八、质量水准统计分析表（见表16-6）- 75 -四十九、质量改进工作计划表（见表16-7）- 76 -五十、项目人员聘任合同书X本- 77
5、-五十一、项目人员需求表（见表20-1）- 80 -五十二、项目人员需求申请表（见表20-2）- 81 -五十三、项目人员面试记录表（见表20-3）- 82 -五十四、项目人员任职审核表（见表20-4）- 83 -五十五、项目人员登记表（见表20-5）- 84 -五十六、项目组岗位工作说明书（见表20-6）- 85 -五十七、项目人员职位说明书（见表20-7）- 86 -五十八、项目人员职位调整说明书（见表20-8）- 87 -五十九、项目经理绩效考核表（见表20-9）- 88 -六十、项目管理人员考核表（见表20-10）- 89 -六十一、项目人员考核评分表（见表20-11）- 90 -六十
6、二、项目人员经验总结表（见表20-12）- 91 -六十三、项目团队建设有效性检测表（见表20-13）- 92 -六十四、项目培训申请表（见表20-14）- 93 -六十五、项目培训计划书（见表20-15）- 94 -六十六、项目人员请假单（见表20-16）- 95 -六十七、项目人员辞职申请书（见表20-17）- 96 -六十八、项目人员工作移交清单（见表20-18）- 97 -六十九、会议申请表（见表24-1）- 99 -七十、会议签到表（见表24-2）- 100 -七十一、会议记录表（见表24-3）- 101 -七十二、会议发言记录单（见表24-4）- 102 -七十三、规避和转移风险-
7、 103 -七十四、项目风险管理制度X本- 106 -七十五、项目风险因素表（见表28-1）- 109 -七十六、风险等级评定表（见表28-2）- 110 -七十七、风险分析表（见表28-3）- 111 -七十八、单个项目风险评估表（见表28-4）- 112 -七十九、项目风险报告（见表28-5）- 113 -八十、项目采购综合管理制度X本- 114 -八十一、材料需求计划表（见表31-1）- 116 -八十二、材料采购申请表（见表31-2）- 117 -八十三、设备需求计划表（见表31-3）- 118 -八十四、设备采购申请表（见表31-4）- 119 -八十五、特殊采购申请表（见表31-5
8、）- 120 -八十六、材料订购单（见表31-6）- 121 -八十七、采购材料/设备检验报告（见表31-8）- 123 -八十八、采购合同验收报告（见表31-9）- 124 -八十九、采购招标书（见表31-10）- 125 -九十、项目合同基本信息表（见表31-11）- 126 -九十一、合同索赔表（见表31-12）- 127 -九十二、合同执行情况表（见表31-13）- 128 -九十三、项目评估的常用方法- 129 -九十四、项目评估报告的撰写提纲示例- 132 -一、 项目目标管理的模型项目目标管理的内容是项目目标，那么，到底什么是项目目标呢？简单理解就是一个项目为了达到预期成果必须完
9、成的各项指标标准。项目的目标设定不同，会导致项目所达到的效果不一样。一、项目目标的特点1.多目标性项目目标基本表现为三个方面，即时间、成本和质量。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内、在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能的实现。因此，三者之间要进行一定的平衡。2.优先性对于不同的项目，关注的重点也不同，如单纯的软件项目可能更关注技术指标和软件质量。当项目的三个基本目标发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施进行权衡，进行优选。当然，项目目标的冲突不
10、仅限于三个基本目标，优势项目的总体目标体系之间也会存在协调问题，都需要项目管理者根据目标的优先性进行权衡和选择。3.层次性对于一个项目来说，目标的具体表达通常有三个层次：战略性目标、策略性目标和实施计划。三者之间紧密联系，层层落实。项目一般首先制定战略性目标，确立了战略性目标以后制定策略性目标，如时间、质量和投资等，最后制订行动计划，具体落实到日期安排、人员安排和设备安排等。二、项目目标控制系统通常情况下，对项目目标进行管理需要建立模型，即项目目标管理的模型，也就是指项目目标控制系统的模型，如图2-1所示。图2-1项目目标控制系统模型从图2-1中可以看出，项目目标控制系统由目标执行职能子系统（
11、受控子系统）、信息子系统和调节控制纠偏子系统（控制子系统）组成。1.目标执行职能子系统目标执行职能子系统的任务是确定项目目标计划值，进行相关计划的安排，最终实现项目目标。2.信息系统信息系统是连接与传输受控子系统和控制子系统，为它们提供比较的“材料”与存储“资源”。3.控制子系统控制子系统负责测量预期目录与实际进度的偏差，分析导致偏差的原因以及制订纠正偏差的方案，然后向受控子系统发出纠偏指令，最后监督其实现项目预期目标。项目目标对项目的成功具有重要的意义，它既明确了项目管理的努力方向，又使项目与客户或业主之间达成统一，这在一定程度上激励了项目组成员为实现项目目标而努力，是评价项目成功与否的基准
12、。项目目标管理的SMART原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规X化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。SMART原则有五项基本内容：具体（Specific），可衡量（Measurable），可以达到（Attainable），相关性（Relevant），有截止期限（Time-bound）。具体来说，SMART原则包含如下内容。一、明确
13、性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得不够清楚，或没有将目标有效地传达给相关成员。如目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是3，现在把它减低到1.5或者1。提升服务的速度，使用规X礼貌的用语，采用规X的服务流程，也是客户意识的一些方面。有这么多增强客户意识的做法，所以只定义“增强客户意识”为目标，就显得不具体，目标不明确就没有办法评判、衡量。实施要求：目标设置要有项目的衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能
14、够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。二、衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达到目标的依据。如果制订的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给目标一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”，这里的进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念。是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，
15、也不管效果好坏都叫“进一步”？因此，上述目标可以描述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样就使目标可以用标准衡量。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将达到目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。三、可实现性目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地给下属分配目标，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒，他们可以接受目标，但能否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。如今，员工的知识、学历和综合素质正逐渐提升，他们个性X扬
