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1、企业培训转化机制及改良模式知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一， 而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。 但有关培 训利用研究说明， 一般情况下， 培训直接带来的效果仅产生 10% 20%，也就是说 80% 90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临剧烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。 在降低企业培训 本钱的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题， 所以分析和研究企业培训转化机制对企业的开展具有重要的战略意义。一、培训转化的障碍及分析培训转化是指通过培训及课程资源的利用到达预期目
2、标， 使培训的内容转化为员工的操 作技能和行动方式， 带发动工整体素质的提升， 从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好 的投入产出收益， 它强调的是过程与结果并重原那么。 企业培训转化问题是让企业深感困惑 的问题。 一方面， 日益剧烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入； 另 一方面， 培训投入产出率不成比例， 培训效果难以衡量让企业培训部门处境为难。 下面通过 分析培训转化的障碍，对有效克制培训转化的障碍，提高培训转化率提供改良依据。1. 培训转化的观念分析第一， 培训仅仅是一种福利。 片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念， 无视员工参加培训 的义务性，造成员工漠视培训，想参
3、加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是 对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医 疗保险等， 既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。 企业组织培训， 员工参加 培训都应该既是权力也是义务， 因此员工有享受培训的权力， 企业也有约束员工参加培训的 权利。 企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中， 让员工感受到的竞争压力， 催促员 工努力去学习。第二， 培训是中基层管理者的事。 许多企业尽管重视员工培训， 但只关注公司中基层员工的 培训， 无视公司高层的培训。 企业需要清醒地认识到， 对公司高管层进展必要的管理知识和技能培训是必要的。
4、 一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的， 尽管职位发生变化， 但 个人素质并没有太大变化， 从企业长远开展的角度看， 他们更应该加强培训， 强化在企业战 略管理、人力资源、 财务管理、 市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的 培训， 员工素质得到全面提升， 而管理者又蔑视培训工作， 管理的思想理念和技能并没有得 到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突， 员工的开展受到管理者的严 重制约，对企业造成不应有的损失。第三， 培训是人力资源部门的工作职责。 人力资源部门在企业中的角色比拟为难， 高层不重 视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者。企业高层或
5、许这样认为：企 业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的， 员工素质不行是培训做得不好， 所有这些问题不是我们管理人员的责任。 “培训是人力资源 部门的事是一种形而上学的偏见。第四， 培训万能论。 企业在重视培训的同时， 也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训 工作， 认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成挽救企业的 万能钥匙。 培训并非万能！培训只能解决“不能的问题，解决不了“不为的问题。 企业 领导不要将培训看成是万能的， 对培训产生完全的依赖也是有害的， 我们需要以一颗平常心 对待培训。2. 培训转化的执行分析第一， 缺乏
6、科学的需求分析根底。 即使管理者已认识到培训的重要性， 也不能保证培训的有 效开展， 因为企业对员工的培训需求缺乏科学、 细致的分析， 使得培训工作带有很大的盲目 性、随意性及没有针对性。 没有将本企业开展目标、 岗位技能要求和员工的生涯设计有机结 合进展设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工 作。第二，重视投入，无视产出。 企业培训年度方案通常提供的是企业年度培训经费投入和培训 课程方案安排， 一旦开场后就很少有人过问， 直到完毕时才进展简单的考试， 对培训绩效缺 乏系统管理，难以保证培训转化效果。第三， 重前期准备， 无视培训的监视和沟通。 许多企业重视
7、培训的前期准备、筹划和选择过 程，进入实施阶段时，却无视了对培训的监视和沟通。培训实施需要必要的监视和沟通，以 便实时掌控学员的学习信息， 同时使培训工程在不断反应过程中得以改善。 培训过程中缺少 监视和沟通造成事倍功半。二、培训转化机制形成的前提企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先，相比拟货币资本、 物力资本， 知 识资本 或智力资本 在企业价值创造中的奉献日益突出， 而知识资本的形成是投入的时间 精力和智力的积累与转化，是个学习的过程。其次，健全培训转化机制，提升转化率能，是 员工在较短时间内提高操作技能与水平， 提高工作效率， 适应工作要求， 提升工作业绩的重 要途径，也是员工
8、晋升的重要渠道。再次，它是灌输企业文化理念、强化员工企业认同感、 增强企业忠诚度的有效途径。但对于培训转化机制形成的过程应有一定的前提和平台。1. 完善培训管理系统要改变企业培训成果转化率低的状况， 就必须从系统思考的角度重新审视培训。 第一， 取得 高层领导的支持， 把培训内容与企业战略严密联系起来； 第二， 培训管理部门与其它各部门 共同参与培训规划；第三，管理影响培训过程的关联环节；第四，用反应、鼓励机制促进培 训的开展； 第五， 加强培训成果在实际工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。 经 历告诉我们， 这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训， 反而能提高培训的效率和转 化率
9、。2. 明确战略导向培训要围绕组织的目标和战略进展，让员工明白他们所学的新技能与组织开展之间的联系， 通过目标鼓励催促学员尽快运营所学培训内容产生效益。 这也使培训更加具有相关度， 且使 每个人都更关注将其培训所学应用工作的主要目标。3. 确立制度保证培训工作需要制订相应的培训制度， 对学员及其直接主管进展组织管理。 通过形成培训制度、 鼓励机制等相关管理制度， 使员工明白自己参加培训后， 有了哪些方面的技能和特长， 我的 职位将有什么变动， 薪酬待遇将会有什么变化，心里有数，参加培训学习有动力。 人力资源 部通过设定使用新技能、 新方法完成工作的绩效目标， 使员工明确在培训之后具体应用学到
10、的知识技能， 能够极大的促进培训转化的效果。 没有健全的培训制度约束和保证， 培训是很 难出什么成果的。总之， 有了以上机制和保障的同时， 还必须建立合理和区分合理的培训对象， 培训在实施中 才能更有效果。培训目标才能有可能达成。三、培训转化机制有效运作的改良模式针对以上的分析， 我们可以把培训转化机制通过内部主导式改良模式、 外部牵引式改良 模式和内外联姻式改良模式等方式建立。1. 内部主导改良模式内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化机制的一种模式选择。 内部主导 模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、 培训监视、 控制和反应机制等。 其
11、中，良好的沟通机制是前提， 健全的导师选聘机制是关键， 培训监视、控制以及反应机制是保证。第一， 建立和健全导师选聘机制。 培训是否能给企业和个人带来有效的收益， 选聘讲师 是关键， 可以说一次培训课不管他怎么精心安排布置和宣传， 都无法取代讲师选聘在整个培 训中的核心地位和作用。 因此， 不管是公开课或者是内训课， 要想取得预期的成效，对讲师 的选择是关键所在。 企业在选择培训讲师时， 需要像进展实物资产投资一样， 必须做相应的 投资分析， 不仅要从讲师的从业经历、教育背景、 知名度等方面进展考察， 更要关注讲师的 讲课风格、内容的适用性进展衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。第
12、二， 建立高效的沟通机制。 畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化 的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的主要内容、目的、 预期的效果， 就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的认识， 并将此次培训与自己的日 常管理结合起来，这样， 他们对培训的认同度就会提高。 在培训完毕后，同样与学员的主管 进展沟通， 告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训， 他有什么样的收获， 并承诺 做出什么样的改变，请其与学员进展沟通，协助做好绩效后期跟踪和反应工作。2. 外部牵引改良模式外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式， 通过引入依托战略 合作者
13、，主要是一些培训机构、 高校或科研院所， 来负责企业的员工培训工作，促成培训的 转化，而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包工作。外部牵引模式具有比拟明显的优点。 首先， 具有较强的专业优势。 企业在选定培训方面 的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、工程经 历方面进展较深入细致的分析调查和比拟， 有助于针对企业的专业领域提供定制化效劳。 其 次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，经历丰富。专业培训机构通常 具有丰富的培训经历应对培训问题的处理经历， 在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够 驾轻就熟，游刃有余。3. 内外联姻式改良模式内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的战略协作模式， 依靠内外部力量共 同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、 效劳的内容形式上具有很多相似之处， 两者的主要区别在于： 首先， 内外联姻模式的主导角 色是企业而不是外部的合作者。 其次， 合作者充当的是一种参谋和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一。 具体采取哪种来改良企业的培训绩效， 需要结合企业 的实际需要来确定。
