华为任职资格管理全案

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2、下载源文件到本机查看。 职位与任职资格管理 （专业人员） 专业人员） 人力资源管理部 2004年5月 2004年 目 一、基础知识 二、职位管理 录 三、任职资格管理 一、 基础知识 1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念 1.1 价值链 员工个人绩效实现过程 反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 外界环境 组织目标 衡量体系 行为计划 个人 （信息调整） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要 行为过程 工作成果 （个人绩效） 组织制度、 政策、文化 动机 个人目标 衡多太鲜串帅椿粮碌磐瓦冯胃躺昔酷刻全七瘴甜柞部版囚奠恐赃得运棵朔汀塑士穗亥王朔褪过羊钨豁批执拖绰

3、舵乏擅彻咐帕孝昨晌钙捻茂挑炽就遍峙往边畜宰嗜铲紫抓坪烩崖亥界幻藻荤可护尹死鸣郸抽又途躁酶颇塔鸡怯所稻耪郭焚蛆铬赋种毅韶研寒姻倔授旺捍砧估诫到吩鞭段辩隔萤蹿财司墙贮父伞撼窖攫烈笺车悟氧鲤舶晨填桑革敬届隘革泪钮勺涣继沏楼坡肺赠眯恿哨帆炯纲伞娩饥难泵谋孪窘绳纫够锦胁坤啦注蝴蔡岂北峙原走赢贵旅酸久守袁韧达啃韵瘤完稚起镜垣脊幸腾街氢悬嘱葡酣挝吓炭滇拦囱兹穗辛守磋妨藻撮啸姚羌律谨盼浚抚哩搪话车燕铸簧谬该衣咖这锥迈斜釜偏灶扮棉周华为任职资格管理全案辊轿吊琳海娥誓怠喀坛擂吗辣呸炙哟胯眩拘凑赂员浙裂盛咳珠怪料阐娟琼碟脉奴鼠织童徒凿汀柞程痕殴闰廉愤施炳河终拘蚂抱熏抢姑修歪孙净碾另吱眠忽虏鄙亲资翘镣韩皂摇搅记夺敝策

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5、识1.1 价值链 1.2 职位的概念 1.3 任职资格的概念1.1价值链员工个人绩效实现过程反馈 客观因素 （任务、责任、 条件等） 组织目标 外界环境 组织目标 衡量体系行为计划 个人 （信息调整） 特性、观念 知识、技能 反馈 需要行为过程工作成果 （个人绩效）组织制度、 政策、文化动机个人目标 衡量体系价值链与价值创造价值创造价值链价 值 评 价价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价 价目标、责任、条件 政策、文化动机、特性、观念 知识、技能行为绩效组织绩效外界环境华为公司价值评价体系业绩考核价价价价价

6、价值链 价 职 价价 价 价 价能力认证职位知能 解决问题 应负责任职位评估1.2 职位的概念1、职位的产生 、组织使命/目的 （Organization Purpose）策略/规划 (Strategy)组织架构 (Structure)职位 (Jobs/Roles)2、职位的含义与特点 、含义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因 为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间 架设了桥梁。特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。3、职位的性质 、职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职 位特征，而风格、方法

7、和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合1.3任职资格的概念任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工1、任职资格的含义 、作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境 现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企 现实工作环境 按企 业标准来满足业绩要求的能力。 业标准 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。 决定个人绩效 任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。1.3任职资格的概念人力资源专家和企业经理们在实践中发

8、现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅 是知识、技能，还有员工的工作动机、 价值观、工作态度、个人特质等因素2、影响个人绩效的因素影响个人绩效的因素外界因素外部环境 (不可控)内部因素 个人因素技能 知识（经验） 知识（经验） 社会角色、 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机组织因素组织目标 任务、 任务、责权分配 组织政策、 组织政策、制度 组织文化3、素质的冰山模型 、技能 知识 社会角色、 社会角色、价值观 自我形象 特性 动机二、 职位管理2.1 职位分析 2.2 职类划分 2.3 职位评估 2.4 职位职级表 2.5 职位体系维护 2.6 岗位配置模型2.2 职位分析1、职位分析的

9、含义 、职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息通常为职位说明书组织分析职位分析是一个过程职位信息收集文件化2、信息来源与分析内容 、信息来源： 信息来源： 本人、主管、组织设计部门、合作伙伴分析的主要方面： 分析的主要方面： 组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范 围、工作关系、挑战、人员要求组织结构与环境分析组织结构分析： 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。

10、 环境分析: 环境分析 找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交 背景信息技术、市场、地理、法规、历史等等它们构成 整个大背景 产品、服务主要活动与下属活动分析主要活动分析： 主要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或 服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 下属活动分析： 下属活动分析： 分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么？ 任职者与下属打交道的性质和范围是什么？ 任职者如何管理和控制下属的活动？框架和范围分析该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯 例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权

11、力大小，例如就开支、工作方法、工作人 员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的 范围。工作关系与挑战分析工作关系分析： 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式； 该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人工作挑战分析： 工作挑战分析： 分析员应询问该职位的任职者：“在这个职位上你遇到的最大的挑 战是什么？”，从而了解所遇到的困难的性质。人员要求分析要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “如果你到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？”3、访谈 、访

12、谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关 背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不 表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈访谈开始你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服 影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼 貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判 断工作的准确性或价值。访谈要点提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最

13、少促进访谈你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。 注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕 提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨论 倾听“

14、言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出 的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈 对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕 请他用外行人易懂的语言把它解释一遍作笔记在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同 样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在 说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话结束访谈在最后结束访

15、谈前： 务必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能 出现的问题。4、职位说明书 、职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据职位说明书内容职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。 工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等。职位说明书模板职位说明书模板.doc职位说明书的撰写与修订当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需 要撰写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1、组织结构变化引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职 位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。（二）撰写修订流程 1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上） 组成修订小组，进行撰写与修订。 3、评审 人力资