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1、冲突调适组织中的冲突“一只碗不不响，两两只碗叮叮当”“化干戈为为玉帛“和为贵“一、 冲突观二、 冲突分析三、 冲突的管理理一、冲突观观（一）冲突突概念冲突现象冲突行行为主体体之间，由由于目的的、手段段分岐而而导致的的行为对对立状态。其理解：（1） 特殊的关系系行为；（2） 行为主体：个体、群群体、组组织；（3） 分岐的表面面化，即即外化为为行为。其根源（三三大理论论假定）：（1） 利益（“夺夺利”）（2） 权力（“争争权”）（3） 文化（价值值观）其功能：制衡（1） 渲泄（“出出气口”）（2） 内聚（凝聚聚力）（3） 均势（4） 联合注：刘易斯斯科塞（LLesiiscooserr）社会冲突的的
2、功能（119566）(二)冲突突特性传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区区别不可避免建设性、破破坏性适度为宜依现代观点点1、客观性性客观存在组织的本质质之一2、二重性性依是否有利利于达成成组织目目标，而而有建设设性、破破坏性之之分。建设性冲突突破坏性冲突突关心目标对事不对人人促进沟通关心胜负针对人（人人身攻讦讦）阻碍沟通启示：沟通是管理理中的必必要前提提，也是是化解冲冲突的基基本手段段。要变“不商商量”、“没商量量”、为“有商量量”、“好商量量”。“大事协商商，小事事不纠缠缠”。3、程度性性冲突水平以以适度为为宜，过过低或过过高都会会降低组组织绩效效。 I II III低失调 高失调 （高
3、高） 组 织 水 平 （低低） 冲冲突水平平 高高光谱联合公公司故意意在组织织中构冲冲突 光光谱联合合公司（Spectrum Associates）是一家发展迅速的小型软件公司。公司于1988年开始运行，当年总收入仅40.4万美元，仅5年时间，公司的总收入增长60倍，将近达到2500万美元。 光光谱公司司的创业业者把公公司的成成功大部部分归功功于他们们的组织织结构方方式。该该公司的的设计是是为了激激发冲突突。公司司中的所所有生产产团队和和支持群群体都相相互竞争争内部资资源和外外部市场场，创业业者们信信奉自由由企业制制度，他他们试图图创建的的组织是是优胜劣劣汰的，也也就是说说，最合合格的团团队不
4、断断成长发发展，而而劣质团团队则被被淘汰。 一一位创业业者说：“公司要要得到发发展，就就必须保保证投有有人在这这里感到到安闲舒舒适。”该公司司在内部部激发了了其他公公司在外外部面临临的问题题。通过过设置内内部群体体之间的的竞争，公公司激发发了员工工在外部部市场中中面对的的经费压压力、运运输压力力、发展展压力。其其结果使使员工总总处于充充分的备备战状态态。员工工说：“这对我我们很有有好处，在在一定程程度的不不安全感感是非常常有益的的。” 公公司仅仅仅聘用那那些有主主动精神神的人。新新员工都都被告知知：“公司不不是你们们的父母母，它只只是你可可以利用用的阵地地，它也也显然降降低了你你的风险险发酵。
5、因因为在此此你有福福利待遇遇，你有有基本薪薪水，但但你是你你自己。”在光谱联合公司中，你可以分享财富；如果我失败了，你可以继续尝试。 该该公司的的竞争文文化对一一些人来来说是人人冲击。比比如，一一名员工工说她没没想到正正是自己己的同事事们阻碍碍了处处处自己的的机会。她她说：“她花了了一些时时间才认认识到这这意味着着要确保保销售员员的工作作我必须须拼命干干活。这这意味着着为了得得到工作作我必须须表现了了更强的的攻击性性，我必必须要赢赢得这场场竞争。”“但这并不不是一场场混战”创建者者之一说说，“是的，人人们之间间相互竞竞争，但但他们是是在群体体中这样样做的。如如果离开开了其他他人，个个体是不不可
6、能实实现目标标的。”是群体体之间相相互竞争争。“在他们背背后的发发生的事事情是非非常有益益的，他他们是为为了客户户的利益益而争吵吵的。当当我和顾顾客交谈谈时，我我可以这这样问：“请问，你你想要什什么？”，最好好的质量量、最好好的价格格以及最最好的运运输。如如果我们们以此方方式把员员工组织织起来，必必然也能能达到同同样效果果。” 光光谱联合合公司的的做法实实际上是是在公司司里创立立了一群群不同的的企业，这这些企业业都在竞争组组织中有有限的资资金和人人力。因因此，与与那些传传统的、仅仅与其他他企业竞竞争的公公司相比比，该公公司的员员工不得得不与内内部的群群体相互互竞争。二、冲突分分析（一）过程程分
7、析 过程程：隐 显显（“前因后后果”）“五阶段”说：（1） 潜伏期（分分岐）（2） 察觉期（知知觉）（3） 介入期（态态度）（4） 显现期（行行为）（5） 事后期（后后果）冲突处理意图l 竞争l 合作l 妥协l 迁就l 回避提高组织绩效公开冲突l 一方行为l 对方反应感受到的冲突认识到的冲突前提条件l 沟通l 结构l 个人因素降低组织绩效冲突过程（二）因素素分析主+客（内内外因）环境技术规模客观因素菜目的和/或手段主观因素菜官僚主义以权谋私分岐 冲突非正常信 息“基因”认 识“基因”价值观“基因”本 位“基因” 正常（情理之中）正常主观因因素（四四大“基因”）（1）信息息“了解情况况”（信息息
8、缺失）例：瞎子摸摸像对策：沟通通（“互通情情况”）（2）认识识知识和经验验例：“众说说纷纭”对策“达成成共识统一认认识提高认认识（3）价值值观“见仁见智智”例：“仁者者见仁，智智者见智智”对策：共同同价值观观（企业业文化）（4）本位位位置、角色色例：“屁股股指挥脑脑袋”对策：“要要本位，不不要本位位主义”承认本本位（“不当家家不知柴柴米贵”）不唯本本位（“设身处处地，将将心比心心”）案例果真是“管管到怕”了吗？ 华丰机机械厂职职工徐益益平时工工作表现现不错，为为人也不不错。由由于夫妻妻长期分分居两地地，徐益益几次向向厂方提提出调动动要求，均均未被予予受理。那那天，他他又去找找厂人事事劳动负负责
9、人何何是，对对方态度度生硬，双双方争吵吵起业。争争执中，该该职工脚脚边的暖暖水瓶倒倒地爆裂裂。何是是指责徐徐益寻衅衅闹事，扬扬言如再再闹就要要让公安安局来抓抓人。徐徐一听火火更大了了，盛怒怒中说了了不理智智的话。于于是，真真有人打打电话报报警。这这时走进进一位厂厂经营部部的负责责人宋晏晏。宋晏晏与徐益益相互熟熟识，见见状对徐徐益说：“你平时时好象不不是这样样的人”。恰在在此时，公公安局的的人接踵踵而至。看看到徐益益转而平平静下来来，一些些人认为为，这人人到底还还是怕来来硬的，要要管还是是要管到到怕。提示问题：（1）该职职工之所所以平静静下来是是因为他他怕了吗吗？（2）“好好的士兵兵害怕长长官程
10、度度应该远远远超过过害怕敌敌人的程程度。”这一古古罗马 军队的的格言适适合于当当今时代代的企业业管理吗吗？（4） 应当从事引引出什么么教训？如何妥妥善处理理？是让让公安局局把人带带走吗？三、冲突的的处理（一）原则则调适1、 西方观点倡导建设性性冲突，并并控制在在适度的的水平。2、 中国观点儒家观点：贵和、持持中、内内协外争争贵和：“和为贵贵”（以和和为贵，和和而不同同）持中：“过犹不不及”（坚持持中道，不不走极端端）“之用，和和为贵”（有子子）“君子和而而不同，小小人同而而不和”（孔子子）“和”：和和谐“同”：附附和（二）模式式托马斯二维维模式彼此之间的的得失权权衡 竞 争 合 作（彼失已得）
11、 （各有所得） 妥 协 （各有得失） 回 避 迁 就（各无的得） （彼得已失）（三）策略略如何有效地地化解冲冲突1、回避策策略特 征：有意回回避，冲冲突在某某种控制制条件下下继续存存在。着眼点：使使冲突不不失去控控制。方 法：（1）不予予注意（“不理”）（2）隔离离（“分开”）（3）减少少互动（“少摩擦”）2、缓解策策略特 征：解决次次要分岐岐，设法法争取时时间以利利于化解解冲突。着眼点：降降低分岐岐和重要要性和尖尖锐性。方 法：（1） 平滑（“大大事化小小，小事事化了”）（2） 妥协（“各各打五十十大板”，打成成平手，互互惠交易易）3、正视策策略特 征：针对原原因，采采取措施施，以求求彻底地
12、地化解冲冲突。着眼点：强强调满足足冲突各各方共同同利益 （“你好，我我也好”）方 法：（1） 面对面会议议（“问题摆摆到桌面面上”）（2） 角色互换（“设身处地，将心比心”）（3） 高层次目标标法（“大道理理管小道道理”）化解冲突的的技术问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。资源开发 如果冲突问题是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生 赢一赢解决办法。回避 逃避或抑制冲突。缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望。改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲
