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1、结构化面试的技巧第一步审定各维度之重要性 管理者在评量应征者之前，他先要思量一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠地拖延工作。 五、主动地工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 第一步审定各维度之重要性 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它
2、们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类，其一为 必须 ，其二为 可有 。在两类维度中，必须类比可有类重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应征者在 必须类 工作表现维度中的行为。 第二步记录应征者的回答 用预先编排妥当的行为描述式问题，来查询应征者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料，预测应征者在未来工作上的可能表现。 徵聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的及词，也不应将应征者说话用自己的文字来描述，而是用：“逐字记录”方式来写，若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为的部分。 一、“
3、我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工 二、“我这样对客户说：对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留下联络电话，到时我立即通知你。之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。” 三、“我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后速返往美国，全组人都有松了一口气。” 逐字记录应征者回答内容的目的，是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候，管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的评语，管理者解决问题，一则它可唤起管理者的记忆，二则管
4、理者可将不同应征者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要求，然后才作招聘决定。 笔录录音笔 第三步填妥评量表 管理者在评分时，须紧记下列各点： 面谈结束后即时填写； 独立地填写每一份评量表； 将工作表现维度逐一评分； 参照记录，用应征者的言行作支持； 保持客观。 第四步检查评分与记录 管理者在检查评分时，须紧记： 留意相同的行为表现； 比较高分与低分者的行为表现； 查看记录找出根据 第五步作招聘决定 招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应征者名字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应征。 在同分的情况下，管理者需要翻查；评量表，若他使用加权量表，那名
5、在“必须类”取得较高分的应征者，便可首先得到聘用机会。 角色扮演 招聘销售经理 “行为描述式”面谈的优胜 “行为描述式”招聘面谈，在三方面比传统面谈优胜，它们是： 可靠性 预测效度 符合行为一致性原则 面试的可靠性 在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应征者的装扮及外表； 二、要求应征者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应征者的价值观； 五、询问一些应征者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，管理者询问应征者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个例子，管理者问：“你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？”无论发问者用什么态
6、度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 面试的预测效度 在应征者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应征者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我们称之为“预测效度”。 预测效度是指在招聘面谈中，应征者作出的反应，与一致性原则，才可算是有效的挑选人才方法。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面： 第一是应征者在近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。 第二是应征者的行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 行为一致性原则 若应征者正申请一份零售推销员的工作，日常
7、有机会遇上顾客投诉的手法，他便要知道应征者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去如何做，有最密切的关系。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若应征者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了解反映出他的待客态度不认真之外，管理者还可凭此知道，应征者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户周旋。 行为描述式问题举例 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，
8、他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 应征者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人的行为。这样一来，管理者便好像正在工作地点看着应征者工作一样。若应征者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料。 行为描述式问题举例 管理者在发问有效的行为描述式问题时，必须注意三个条件： 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 避免问“为什么”改为问；“如何
9、”、“怎样”或“什么”。 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应征者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好给予管理者一个定点，用以比较各应征者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表现是什么。 行为描述式问题举例 由于行为描述式问题，要求应征者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事，因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。 此外，行为描述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见，价值或感觉，可以让不同的管理者参考，仍不怕丧失其传真度。 再者，应征者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。
