生产计划管理及考核办法

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1、生产计划管理及考核办法一、生产计划分类根据我公司产业特点和生产组织模式,当前的生产计划分为以下 几类,并各具特点:1、按照计划来源分类:分为内部作业计划和外来业务计划;内部 作业计划,是企业产业平衡发展、壮大企业规模的基础,应优先于外 来业务计划。2、按照业务关系分类:分为配套计划、协作计划、订单计划;协 作计划,是在先期材料投入的基础上,限于设备资源配置条件,而分 工协作的生产作业,影响企业内部生产的正常运转,应排在最优先的 位置;订单计划,涉及自主品牌产品的发展,是企业优先发展的产业, 涉及订单计划的生产组织,应该纳入重点调度;配套计划,是企业当 前谋取利润,为主导产业造血、输血的项目,应

2、基于产能条件,谋取 利益最大化原则,协调处理业务关系,对计划进行平衡。3、按照组织方式分类:按项目模式组织的项目进度计划、 按任 务模式组织的生产作业计划。项目进度计划,突出进度控制,确保时 间节点;生产作业计划,要求保质、保量,按时完成任务。4、按照计划性质分类:分为指导性计划、指令性计划。指导性计 划,突出组织策划,用以平衡产能、指导调度生产要素;指令性计划, 突出严肃性,是按时足额完成任务的强制性指令,是考核依据。二、生产计划工作规程1、生产计划工作规程:(1)各事业部每月 22 日前,编制完成事业部月度生产计划, 经 生产经理审核、总经理批准,传递到总公司生产部,总公司生产部根 据配套

3、、协作关系,利用 23 日、24 日两天,沟通、协调业务单位, 平衡产能、原材料供应等生产要素,对生产计划进行论证、会签,必 要时,由计划提出部门进一步修订月度生产计划,于每月的 25日,对 经各事业部审核、批准、会签后月度生产计划进行汇总,报总经理批 准, 下发各事业部执行。(月度生产计划表见附件 1)月度生产 计划,是总公司及各事业部的指导性计划,供各事业部协调、组织设 备、人力、材料、辅料等生产要素,为全面完成生产作业计划创造条 件。(2)由于每月 10 日,各事业部需要提报下月材料需采购计划, 存在配套业务的事业部,需要在 8 日前,向上序提报下月预计计划, 供上序事业部核算材料计划。

4、该计划不作为生产计划执行。(3)为了有效控制在制品、产成品数量,避免积压,减少资金占 用,按照长计划、短安排的组织原则,我公司进一步实行月计划、 周 调度的细化管理,要求各事业部自每月 26日始,每7个工作日为一周, 于每月的 25日,编制月度第一周(头 7天)的生产受控计划,在第一 周的最后一天,编制第二周的受控计划,依此类推。发邮件报生产部 备案,事业部内部考核。(4)根据计划进展情况,发现计划实际完成情况与月度计划有较 大出入时,事业部于每月的 8 日前,提出调整月度计划的申请,并编 制月度调整计划, 报总公司生产部。经总经理批准后,下发月度调整 计划,作为月度受控计划,供生产单位执行。

5、2、协作业务关系的生产计划,因为存在上下序互为条件的制约关 系,周、月生产受控计划是相互的,比如,车架事业部与模具事业部 间的车架散件加工,车架事业部下料, 模具事业部压型加工,车架事 业部向模具事业部下达月度生产计划, 指导平衡生产要素,并按时下 达周、月受控计划,作为日常生产组织、高度的依据。3、配套业务关系的生产计划,上序事业部生产计划完成情况、进 度情况,直接影响下序事业部的生产组织,不能简单以月度计划来指 导生产,下序事业部必须编制下达周受控计划,作为日常生产组织、 调度依据。事业部间配套、协作的周计划,执行公司考核。4、订单计划流程:(1)订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点,

6、接单部门接 到订单后,交付总公司生产部,经与有关部门沟通、协调后,确定最 终接单状态,编制受控订单 ,经总经理批准后执行。(2)执行部门要及时响应,根据订单编制进度计划,报总公司生 产部,与订单下达部门、配套及协作部门会签、确认后执行。(3)订单接收、下达部门必须安排专人跟单,随时把握进度,对 投入进度、工序进度、出产进度差距进行调控、反馈。(4)比如,国际贸易部接到的外贸订单,通过总公司生产部沟通 协调,确认最终状态后,下达受控订单,研究院根据订单后,编 制进度计划,传递到总公司生产部,经与国际贸易部、配套及协作部 门会签、确认后,报总经理批准,下发受控计划。国际贸易部跟单员 必须跟单到底,

7、每天落实进度,调控进度差距。(5)新产品、样品订单计划,须在接到订单意向后,报综合技术 部,招集有关技术、研发、生产、财务部门一起进行可行性论证,报 总经理批准后接单立项,纳入项目计划管理。5、事业部内部生产计划,按照可操作、能受控的原则,事业部合 理分配、调度生产资源,严格进度控制,确保生产经营目标的完成。三、生产计划管理规程1、生产计划,既要体现产量指标,也要体现产值指标。2、提报生产计划的同时,要体现需求计划或销售计划,以平衡产 销,减少资金占用和不必要的库存。3、各事业部总经理签批的月度生产计划必须于 22 日前提报总公 司生产部。4、总公司生产部必须于每月 23日、24日协调、落实各

8、事业部生 产要素条件,完成月度计划的会签确认,汇总成公司月度生产计 划 ,报总经理批准。5、总经理批复的公司月度生产计划,生产部必须于每月 25 日下发各事业部(附电子版,发各事业部总经理、生产经理邮箱) 。6、各事业部,自每月26 日始,每7个工作日为一周,于每月的 25日,编制月度第一周(头7 天)的生产受控计划,在第一周的最后 一天,编制第二周的受控计划,依此类推,发邮件报生产部备案。存 在配套、协作业务关系的事业部,给对口事业部编制下发周计划的同 时,抄送1份。7、各事业部生产经理负责日常生产组织、调度,以及配套、协作 部门间的协调,协调受阻时,向总公司生产部提交协调申请。8、总公司生

9、产部根据事业部间的受控计划,进行计划协调、考核 考核结果,作为生产计划日常考核,纳入日常激励。各事业部内部作 业执行的周计划,各事业部内部考核。9、需要对月度计划进行调整的,必须于每月 8日下班前,向总公司生产部提交调整申请及调整后的月度计划,总公司生产部组织相关 部门会签、确认后,报总经理批准,汇总公司月度受控计划,下 发各事业部执行,未提出调整申请的,月初制定的月度计划,上升为 受控计划(附电子版,发各事业部总经理、生产经理邮箱) 。10、各事业部生产日报表 ,每天抄送1份,发生产部邮箱。 多配置的产品,按照基本配置统计数据。11、公司月度受控计划,是各事业部生产计划完成情况月度 考核的依

10、据。每月 28 日前,生产部核实各事业部 月度受控计划 完成情况, 计算各事业部计划产值完成比例、内部配套及协作件计划 产值完成比例。12、计划、报表的上报、下发要求及时准确,纳入生产管理日常 考核,对各事业部生产经理、总公司生产部部长进行激励。13、有考核激励,就有生产损失。本着过程调控,避免损失的原 则,部门间协调必须积极主动,消除“等”、“靠”的思想和作风。14、日常考核、激励结果,在每周六的总经理生产经营会上通报。15、订单计划,各事业部、部门内部执行的,按照事业部、部门 生产组织流程控制,订单及完成情况,在日报中体现。属于其他部门 完成的订单,常规产品,经会签、总经理签批后,下达执行

11、部门,报 生产部备案;属于开发或试制样品订单,须经由综合技术部,由相关 部门做可行性分析,报总经理批准后立项实施,按照项目计划考核, 不纳入生产考核。16、订单计划执行部门, 接到订单后2日内编制完成进度计划, 经会签后实施,纳入生产考核。17、生产系统的沟通、议事,以日常沟通为主,必要时招集专题会。生产月度例会,与设备安全例会合并,于每月的 29日晚上召开, 遇有厂休、或会议冲突,临时调整。四、生产计划管理考核细则1、计划、报表的编制、上报、下发不及时,每迟一天,对责任人 负激励 50元。2、对配套、协作业务信息不及时了解沟通,未在有效生产周期内 调度,或调度受阻也未向总公司生产部提出协调申

12、请的,一经核实, 视影响程度,对责任人负激励30100元。3、配套、协作业务部门不能在受控范围内完成配套、协作业务时, 应及时与对口部门沟通、协调,调整计划。对不沟通、不协调的不负 责任行为,一以核实,对其责任人每次负激励30100元。4、承担公司内配套、协作任务的部门,应以首先完成内部生产计 划为前提组织生产,对口业务部门单方面提出协调申请的, 每次对责 任部门生产负责人负激励50100元双方共同提出协调申请的,核 实责任部门责任权重,对生产负责人负激励2050元。5、订单计划,必须按时达成进度要求。接单部门跟单员未及时、 准确掌握进度,反馈进度差距,贻误有效生产周期的协调, 对跟单员 负激

13、励50100元,接单部门负责人负激励2050元,责任部门负 责人负激励3050元,生产负责人负激励50100元。6、依据各事业部月度受控计划完成情况,计算各事业部产值 完成比例、内部配套及协作件完成比例。内部配套及协作件完成百分 比, 为事业部生产计划完成情况、 经营指标完成情况考核的加权系数。 比如,车身事业部月度销售计划完成 80%,但由于内部配套计划仅完 成产值的 90%,那么,考核的月度销售指标完成情况为 80%x90%=72%。模具事业部月度受控计划完成产值的90%,内部 协作计划也仅完成90%,那么,生产计划完成情况考核结果为90%x (1+90%)/2=85.5%。与公司对事业部、事业部内部的绩效考核挂 钩。7、根据需求计划、生产计划和期初库存,财务部负责计算各事业部当月库存增加或减少情况,库存增加超过 10%,造成资金占用,每增加 1%,扣减事业部综合考评分 1分。

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