品类管理实施流程详解

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1、品类管理实施流程详解1997 年初，品类管理概念被引入中国，但并未引起太大的波澜。现在，在中国连锁经营协会及大批行业专家等的共同推动下， 品类管理概念正逐步深入人心。在过去的一年中，较有规模的零售商纷纷成立品类管理小组，或指派专人负责品类管理工作。为顺 应这一趋势，领导性的供应商也不断提升销售人员在品类管理操作上的能力。 在上述过程中，如何让品类管理从理论变成实践？在实践中应注意些什么问题呢？这是目前零售商以及供应商所更加关注的。品类管理是ECR （高效消费者回应）的重要策略之一，是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。品类管理可以 被简单理解为“核心的零售管理”因为它涵盖了采购部和运

2、作部（主要指门店）的主要工作内容，甚至还涉及到人事管理，如品 类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理并不高深莫测，它是从我们日常零售运作中提 升出来的科学的、系统的零售管理方法。通常来讲，品类管理需要经过 8个步骤（图1）。从“品类定义”到“品类策略”，这几个步骤相对稳定，一般半年到 一年才回顾一 次；而我们日常的工作，如产品选择、产品陈列、助销支持、促销、定价等属品类战术部分，随时都可能变化。但是，无论如何变化，一定要确保我们战略性的销售决策在战术中得到体现。例如：本年度口腔护理品类的策略是提高客单价， 我们在产品选择时就要注意引进或加强高价

3、值的产品或大包装的产品，促销时也要侧重于这类产品。如果我们盲目地跟进竞争对手， 我们的战术就会偏离我们的策略，丧失自主性。高层达成一致 有人说，品类管理不只是一次改革，而是一场变革它打破的不仅是目前的运作方式，它还改变了各方的平衡关系。因此， 它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品， 还要顾及自己品牌所处的品类的状况这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以 只有供应商高层支持，才能

4、将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、 陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也 必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系， 这些都是确保品类管理成功的保障性要素。品类定义 品类的定义包括两个部分：品类描述和品类的结构。其中的“品类结构”需参照购

5、物者购买决策过程来进行设定。以软饮料品类 为例软饮料品类是指不含酒精的、以解渴为主要目的可直接饮用的液体，根据消费者的习惯与需求，品类结构如图 2：这种品类结构的划分，与一些零售商对商品的分类法不同比大部分的本土零售商的商品分类要细致后者往往是按零售 商本身管理的方便性来划分，而非按消费者的购买习惯划分。 下面是某零售商对商品按规格包装的分类：“一般食品”为大分类， “饮料”为中分类， “听装饮料”、 “瓶装饮料”、 “盒装饮料”等小分 类。在这种情况下，某些零售商根本连单品管理都无法实现。 领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义，这个定义可以被供应商和零售商共同使用。但一般

6、由于供应商对 某类产品的消费特性更熟悉，因此，他们的定义和相关管理手法更细致。 而零售商在定义品类时则一定要注意不能与信息系统脱节如有脱节则意味着管理理念的脱节。例如：不少零售商都清楚品类的 结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道次品类、细分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手 工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变。如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类）应运而生。品类

7、角色品类的角色决定了零售商资源投入的比重和优先性。一般来说，我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。（表 1）定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析帮助我们确定品 类角色。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。例如，商店A与商店B位置邻近，A是以经营食品为主的小超 市，B是大卖场，婴儿用品非常丰富，是其目标性品类之一。某一天，B卖场纸尿裤大幅度降价，A超市快速跟进。B卖场销量大 增，但A超市不仅生意没有增长，还损失了不少利润。这是一个典型的用便利性品类与目标性品类竞争的例子，很多零售商在实际 运作中都会

8、犯这样的错误。品类评估品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，也需要对实施效果进行评估。与以往零售商或供应商实施的销售项目评估不同，基于品类管理的评估，不能只局限于销量、利润等财务指标，还需考虑购物者购 物行为、购物者满意度、市场趋势、库存、脱销、单位产出、人力投入等。评估还必须有深度，例如对于零售商而言，就需进行供应商评估、品牌评估、细分类评估、跨门店评估、跨年度评估等，以确保我 们能找出真正的业务增长机会点这与投资者进行投资项目评估是一个道理。品类评分表品类评分表的制定有利于我们客观地评价品类管理的实施效果。 评分表多为量化指标，如销量、利润、库存天数、脱销率、客单

9、价等。也可以包括一些定性分析，如购物者觉得在该品类购物是否 更方便了。 评分表同时应该作为定期生意回顾、员工工作表现的主要依据，以确保组织上下认同品类管理，并将品类管理融入日常工作中去。品类策略品类策略是指用以达到品类评分表中指标的方法。常见的品类策略包括：吸引人流、提高消费量、提升购物档次、降低脱销率、 教育培育消费者、加快现金流等等。 品类策略的制定需从了解你的目标购物群出发。例如：到我这里来买东西的主要是哪些人？我吸引他们的能力怎样？他们对我的评 价如何？目前，不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区，这表现在：1. 目标客户群定义不清，或不知道该吸引什么样的购物群。2. 策略不

10、明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已 4年多，人流充足，收银台不堪重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿 梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，根据顾客数据可以分析出：该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客 单价或忠诚度。3. 品类策略不能很好地支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如：某商店希望吸引月收入2000 元以上的购物群，实际 上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的 1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的 中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是：该商店卫生巾品类的产品选择、陈列、促销都倾向于低档的或不知名的品牌。品类战

11、术品类战术包括高效的产品组合、高效的产品陈列、高效的助销工具、高效的定价与促销、高效的补货、高效的新品引进等。其 实，购物者在商店里能亲身体会、接触到的无非就是我们的品类战术，所以，品类战术一定要有效的传递品类的定义、品类的角色 和品类的策略。高效的产品组合目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行 80/20 排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能、成人/儿童、价格带）、产品在整个市场的表现、是否新品等。市场调查公司或 行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产

12、品的多样性。 高效的新品引进这是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续地大量引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进 新品时需参考以下因素：1. 品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种。2. 产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）。3. 市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）。4. 店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）。5. 供应商（ 生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）。 高效

13、的产品陈列货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售 商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：1. 品类角色。2. 品类相邻性。3. 购买者的购买决策过程（买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序）。4. 公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）。5. 品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果像某些零售商那样，按厘米 售卖货架，就本末倒置了。高效的定价 零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格信息传递、促销力度、促

14、销频率、价格透明度和 性能价格比等综合作用的结果。不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商，但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢? 价格的透 明度，价格信息的传递，是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡：1. 聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润。2. 系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率。3. 减少价格管理难度：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。高效的促销可以理解为：在正确的时间， 选择正确的单品，以正确的促销形式， 配以适当的宣传， 陈列在正确的地方。从促销单品的 选择到促销单品在店内的陈列，都应考虑品类的目

15、标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产 品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。 目前，零售商们采取的促销形式普遍单一，所以价格战难以避免。但通过我们的经验分析就很容易发现： 1.销量最高点并非一定发生在价格最低的时候； 2.降价并非对所有的品种都适用。例如，对新品，店内演示和样品派发更加有效。因此，是否继续盲目竞价是需要进一步考虑的问 题。高效的补货 这是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。计划实施以我的经验，计划实施是品类管理中最难的一步。 前面的分析规划是品类经理容易控制和操作的。但计划实施需要得到其他部门，如门店运作部

16、门、储运部门的支持。我们常常 会抱怨他人将非常重要的事情束之高阁。孰不知，事情的重要性并非每一个人都能意识到。 那么，如何让我们的重点成为其他人的重点呢？沟通是一个主要的途径。除了定期与各部门沟通项目的进度外，在下达到各部门的 计划实施方案中，我们不仅要让大家知道做什么，还需要让大家知道为什么这样做，潜在的好处有哪些。品类回顾 品类计划实施的初期，我们需每周跟踪实施情况，生意走势，以确保方向的准确性。等各部门配合融洽稳定后，我们可以以每 月为周期回顾品类计划，尤其是品类战术的执行状况。 品类定义、品类角色、品类策略相对稳定，一旦认同后，可每半年到一年回顾一次，以确保策略和方向的持续性。品类管理听起来很简单，因为它和我们的日常工作密不可分；做起来很复杂，因为品类管理必须基于大量的数据分析，且需各 部门的通力合作。随着行业的细分，随着