《物流管理及案例分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流管理及案例分析（60页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页一、 仓储配送案例1：借助物流配送实现医药零售连锁企业快速扩张1999至2003年，金象从最初的6家连锁药店发展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连锁店。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先进合理的物流系统和发展连锁网络的策略是分不开的。金象2000年以前是批发与零售药店共同使用一个配送中心，当时配送中心的仓储面积为4000平方米。2000年金象确定企业的发展目标为35年内发展500家连锁门店，510年内发展为800家连锁门店。考虑到当时配送中心的状况和金象连锁未来发展的近远期目标，本着既不能过分超
2、前，又不能设计一个即将落后的物流系统，采取分步实施的原则，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。整合配送中心子系统使物流合理化配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必须首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的、是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁系统的利润最大化为前提的。这种合理化首先必须保证为整个连锁企业盈利提供所需的物流服务，如连锁门店订货的准确性、配送的高效性和信息交流的通畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协
3、调，减少浪费，提高作业效率；引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。1物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理，将装箱、运输等业务委托“第三方物流负责。2通过协调整体供应链，采取集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合采购，在较大范围内选择有利资源，获得较大的价格优惠。同时，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，从而实现连锁企业的价格优势。3对物流系统进行整体优化、合并，减少不必要的物流活动。首先，高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁
4、门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运送时间和路线，在某一成本范围内，最快地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效地减少了连锁门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且减少了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化水平。4由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先进的专业技术经验的物流系统，才能保持一定的服务水平和较大限度的保障配送商品的质量。金象物流中心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效地提高物流效率，同样可实现连锁经营高效、
5、节约、优质的服务。它所提供的高效物流服务，对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作用。“金象”认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流配送系统和流程进行再造，使成本最小、效率最高，都是合理化物流的方式。问题：1、 金象为何要将装箱、运输等业务委托“第三方物流负责？2、 金象如何通过配送中心有效管理增强竞争力？3、 为降低物流成本，提高效率，金象采取了哪些合理化配送措施？4、 你觉得金象还可以采取哪些措施提高仓储配送水平？参考解答：1、 金象为何要将装箱、运输等业务委托“第三方物流负责？答：是为了专注于自己擅长的物流配送管理领域，从而提高作业效率，
6、降低、明晰物流成本，转移经营风险，实现专业化物流配送服务，提高服务质量和水平。2、 金象如何通过配送中心有效管理增强企业竞争力？答：通过规模运输与合理安排配送，降低物流成本，实现连锁企业的价格优势，提高客户服务水平，提高企业市场竞争力。3、 为降低物流成本，提高效率，金象采取了哪些合理化配送措施？答：首先，高频率配送的商品采取同一层整零合并，减少商品分拣中的作业浪费、时间浪费；其次，根据各门店实际销售额的不同，明确门店的配送频率，提高设施、运输工具使用效率，解决连锁门店在库存调节、商品养护等非销售业务上的负担，从而实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理规划运送时间和路线，在某一成本范围内，最快
7、地送达药品，减少各连锁门店订货的前置时间，有效地减少了连锁门店的库存量。4、 你觉得金象还可以采取哪些措施提高仓储配送水平？答：进一步优化配送中心建设，提高机械化、自动化程度，建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心等。案例2：某公司是一家生产和销售电子产品的跨国公司。目前，该公司生产的产品向三个销售区域（A、B、C）供货，该企业的销售系统要求在货物发送到各用户之前先将产品运往该企业为三个销售区配置的3个配送中心，为保证各种产品的供货让用户满意，公司采用接近用户的方法配置配送分中心7个（其中配送中心A对应一个配送分中心，配送中心B对应2个配送分中心，配送中心C对应4个配送分中心）由配送中
8、心根据各销售区内的需求情况将产品运往各配送分中心，然后，配送分中心根据用户需要实行配送。对于销售区域A、B来说，由于靠近生产工厂，运输提前期较短（二周）、产品本地化的变动很小，所以现有物流系统问题不大。对于销售区域C：（1）由于远离制造厂，完工的产品是从工厂用船运送到配送中心的，配送中心的运输提前期很长（5周），结果导致配送中心对不同产品的需求变动反应十分有限，加之需求的不确定性，产品本地化的变动大，为了确保用户可获得性高（公司的目标是98%），配送中心不得不维持很高水平安全库存；（2）由于配送中心库存量大，集中管理易产生产品管理混乱，加之与用户的信息沟通不畅，为保证供货，便于配送中心的管理，
9、又接近用户配置4个配送分中心，既导致了配送成本的上升（配送规模效益差），又进一步增加了库存；针对销售区域C的物流问题，根据你已掌握的物流知识，请回答以下问题：问题：（1） 可以采取那些措施，解决问题（1），并说明理由或前提条件；（2） 对于问题（2），该公司采用了合并配送分中心的办法，请问合并配送分中心这种策略可能会增加那些效益和费用，该措施应用的前提条件。答案：问题（1）（1） 航空运输，以减少运输提前期，从而减少库存，前提条件是：运输费用的增加必须小于库存费用的节省；（2） 在配送分中心进行定制化生产，以减少库存，前提条件是：产品为通用化、模块化产品组成，加工费用的增加应小于库存费用的降低
10、。问题（2）增加的效益：降低库存费用；配送分中心建设费用；配送分中心的管理费用。增加的费用：增加运输费用；信息费用前提条件：良好的信息系统；可靠的运输配送系统案例3：巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：l “新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。l “干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24 个月（如通心面和烤）面包或10到12周（如甜饼）。巴里勒的大多数产品
11、从生产工厂运输到两个中央配送中心(CDC)：位于皮德里格那奴的配送中心和位于那不勒斯郊区的南方配送中心，见图1。巴里勒干货厂中央配送中心最高分销商组织分销商连锁超市独立超市18家巴里勒经营的仓库杂货商店65%TL10%TL35%TLLTLLTLLTL65%TLTL：整车运输；LTL：零担运输图1 巴里勒的配送模式巴里勒的产品通过三中类型的零售店进行销售：小型独立杂货店、连锁超市和独立超市。巴里勒估计其产品在意大利约十万家零售店出售。最高分销商和组织分销商从巴里勒的中央配送中心采购产品，在自己的仓库中保存，然后用库存来满足超市的定单。一个分销商的仓库通常保存能供应两周的干货产品库存。大多数分销商
12、（最高分销商和组织分销商）检查其库存水平并向巴里勒订货。巴里勒将在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天。大多数分销商使用简单的定期库存检查系统。例如，分销商可能每周二检查库存水平，然后对于那些低于定货点的产品进行订货。几乎所有分销商都有计算机支持订货系统，但几乎没有哪个分销商具有能够确定订货量的预测系统或复杂的分析工具。巴里勒干货产品的定单经常每周都有巨大的波动。每周需求波动如此之大并且如此不可预测，使得：巴里勒中央配送中心持有足够的产品库存来满足分销商定单；分销商在保持高水平库存的条件下，仍然陷于高缺货率的服务状况。因此，巴里勒要求分销商或零售商持有额外的库存
13、来阻止分销商定单的波动。分销商感到同样的压力，因而尽量增加他们已有项目的库存，以及增加他们目前还没有保存的项目的库存。1988年年初，物流主管维特利重新设计了新的物流计划（JITD）：由巴里勒中央配送中心负责安排送货计划，每天每个分销商向巴里勒中央配送中心提供关于在前一天从其仓库向零售商运送巴里勒的什么产品以及每种产品的目前库存水平等资料。然后巴里勒中央配送中心能够检查所有的数据，并根据巴里勒中央配送中心的预测作出库存补充决策，只运送商店所需的商品。这跟使用零售商的销售点数据相似，巴里勒中央配送中心只比零售商稍晚一步对实时信息作出反应。理想情况是巴里勒中央配送中心能够使用正确的零售实时数据。J
14、ITD计划适时配送计划模仿了流行的适时制制造概念。最初推行该计划时遭到了各方的阻碍，但最终于1993年巴里勒开始实施上述计划，实施后，缺货率通常低于0.25%，从未超过1%，库存水平也大大降低。问题：（1） 巴里勒公司如何对付需求变动的增大？（2） 为什么采用卖方管理库存（VMI）能够解决巴里勒面临的库存问题？答案：(1) 巴里勒公司如何对付需求变动的增大？采用卖方管理库存（VMI）、实行配送、信息系统(2) 为什么采用卖方管理库存（VMI）能够解决巴里勒面临的库存问题？减少牛鞭效应：l 减少不确定性l 减少变动性l 缩短补货提前期减少安全库存：l 实现集中库存管理l 缩短补货提前期。案例4：
15、美国全能五金供应（CHS）公司的总部作落在俄亥俄州的克利夫兰，CHS向俄亥俄州东北部地区的地方五金店分销各种五金制品。公司从全国各地的供应商采购种类繁多的五金制品，五金店的订单由CHS在克利夫兰的仓库履行，目前，使用再订货点法（Q系统）确定向供应商再次订购的数量，并控制库存水平，订单是手工准备的，经邮寄到达供应商处。准备订单需要2天，邮寄需要2天。货物用卡车送到CHS，每运送300英里大约需要1天，供应商履行订单需要5天。公司从500种产品种选择了30种具有代表性的产品进行统计分析，分析结果如下：产品的周需求量预测值为：950单位产品的周需求量预测误差为：250单位产品的提前期为12天现货供应率为98平均运送距离为900英里库存费用为25000美元/天问题：（1） 现公司急需降低库存费用以增加公司收入，请说明公司可以采用那些措施降低库存水平；（2） 补货的提前期有那几部分组成答案：（1）l 更快的传递订单l 要求供应商使用更快的运输方式l 降低预测误差l 牺牲一定的客户服务水平答案（2）l 准备和传输订单的时间l 供应商履行定单
