绩效考核方法_排序考核法

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1、第五种，排序考核法 这也是目前比较流行的辅助性考核方式，就是建立排行榜，来自于传统的金榜提名， 与社会上各类排行榜类似，发挥刺激作用，如各类体育竞赛的奖牌榜就是这种方式的典范。 一般也会与奖罚挂钩。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人员。销售系统的各类排行榜：月度回款排行榜月度销售额冠军月度大客户冠军 还可以倒数排名，如全勤倒数排名、回款倒数排名 其他：月度合理化建议排行榜，月度某类行动排行榜第六种，关键业绩指标法（KPI） 这就是目前最为流行的比较系统的绩效考核方法。 KPI 已经成为企业界的流行缩写 了。KPI 是一种关键绩效指标的缩写，有两种说法： 一种美式说法，关键绩效指标即，Key

2、 Performance Indicator。这是来自美国哈佛大学 商学院的说法。另一种是来自英式， Key Process Indication。 现在，国内主要采用美式说法。这种方法的优点在于，对于考核的指标进行了归类， 并对其中影响力最强的指标突出了出来，避免了指标的杂乱无章和如海的繁杂指标体系。何谓关键？ 我们认为，关键指标主要是有两类： 一类是与岗位职责相关的指标； 一类是与上级要求完成任务的指标。如何选取？一般的做法是，用SMART原则选取可以执行的目标，从关键成功领域和关键价值树中 寻找关键绩效指标。这种做法在大企业中已经形成共识，并颇为盛行。 对于广大的中小企业，不要搞这么复杂

3、，只要抓住“关键”二字即可：目前公司最为 关注的、上级领导最为关心的，就是“关键”； 属于自身核心职责的、岗位中最为基本的， 就是“关键”。指标分类选多少指标合适？ 国富创新管理咨询公司拥有了9 年的实践经验，为350多家企业提供了绩效考核的咨 询，涉及行业20多个，一般先帮助企业建立完善系统的指标库，然后根据上述“关键”定 义抽取 KPI。咨询经验告诉我们，一个岗位上的 KPI 不宜过多，大概在57 个，占其岗位考核指标 库的 30%。一般而言， 30%以上的抽样基本上能够反映一个岗位的关键状态了。一般情况下，一个人数较多、事情比较复杂的部门，部门经理的KPI为5 7个；而一 个人数较少、事

4、务单一的部门，部门经理的KPI可能就是1 3个。指标太多了，增加了考 核的难度和工作量，不容易坚持。确定 KPI 的关键要求：首先，要确定上级或公司对于这个岗位的最重要要求（因为不同的阶段，公司领导对 于一个岗位的关键要求也会略有不同）。其次，将这种要求的结果定义加以明确。第三，深入了解该岗位的核心职责及其对于首要任务的影响度。第四，反复沟通该指标成为目标的可行性（是否符合SMART原则）。例如，营销总监的指标第七种，平衡计分卡法（BSC）这是目前最为流行的绩效考核方法，跨国公司和国内的大中型企业基本上都采取了这 种方法。这应该是目前最为综合型的一种方法。它拥有明显的综合性，或者叫做平衡性，基

5、本 上是综合了 KPI、记分制、多方面考核的要素而集成的。平衡计分卡的英文简称为BSC，是Balanced Score Card的缩写，源自哈佛大学教授卡普 兰与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的首席执行官David诺顿于上世纪90年代提出 来的。一些专家认为， BSC 太复杂，对于基础数据的依赖性太强，建议中小企业不要用，我 觉得，这是偏见，或者研究不到位造成的。该方法强调了“平衡”，尤其强调财务指标与非财务指标的平衡，核心是要求管理者不 应仅仅突出财务指标的完成，还要照顾其他指标的完成，要求管理者在选取KPI的时候，不 要一味的关注财务指标或其他指标。在 BSC

6、 的发明者看来，要首先公司的战略目标，需要关注四类指标，这四类指标相互 制约，构建协同型组织，直接影响着战略目标的达成，因此，他们称由此四类指标组成的指 标树为“战略地图”。这四类指标包括：财务类指标：这是基础性指标，公司存在的根基。 客户类指标：将满足客户需求行为指标化，关注客户满意。内部运营指标：这是对于内部管理的评价。 学习与成长指标：这是对于公司长远发展投入的评价。大家可以看到，这种比较系统的评价体系，明显具有战略性，照顾了长远性，这是以 往任何一种评价体系都没有照顾到的，至少没有将这些指标有机的结合在一起。这是一次革命性的突破。一个注重长远利益的公司一般愿意采用这种评价方式。 指标体

7、系可以不完美，但是可以起步走。一个规模比较小的企业，也可以对聘来的总经理以及中高层管理者进行BSC的考核， 避免他们只关心某些指标，比如营销总监，不仅考核他经济业绩指标的完成，还要考核他对 于制度建设、团队建设的指标，包括你在内部管理上建立了什么样的制度（内部运营）、你 给员工进行了什么样的培训（学习与成长）、你的任期内，客户满意度提升多少（客户类）。BSC 基本上是 KPI 的高级分类方法。值得注意的是，这四类指标不是同样的权重，可以根据公司的战略目标要求和阶段任 务，选择不同的权重。因此，BSC的平衡性是任何一种考核法不能比拟的：关注了长远目标（成长）和短期目标（财务）的平衡； 关注了财务

8、目标（财务）和非财目标（其他）的平衡； 关注了内部目标（运营）和外部目标（客户）的平衡。有人问：周博士，这些指标如何选取呢？其实，这种指标的选取与KPI指标的选取是一样的，只是KPI的高级分类方法，不过， 它更注重这些指标对于战略目标的支撑度。运用 BSC 方法需要注意的关键点：首先，公司四大类指标的权重取决于公司战略目标的年度重点，部门指标的权重取决 于部门的任务重点和职责。其次，要通过深入沟通注意目标值的上下平衡，与上级的目标值保持一致，以便形成 公司的战略地图。建议：下面指标的总和要大于总目标，避免完不成 第三，提前做好宣传和相关技术的训练，通过各类通俗易懂的方式让所有员工都清晰 的理解

9、这种方法的合理性。第四，最好是与外部咨询顾问一起选取相关指标并构建BSC体系，因为其中需要耐心 的大量沟通，也需要专业的技术，如指标权重的选择、指标值的测算、相关数据的采集。案例：某司法培训学校h：血试第训敢扣忡M昭用jdur kw i说曲学习T虑氏泅1 :駭I：人砂血e；讥/嶺腮脚丫U:七1工代口汩门：個I：边过|為抚廿吃州1州入增环战略7忧尿M1N燧葩咏疋牝第八种，经济附加值考核法（EVA）EVA是经济附加值英文名称Economic Value Added,的缩写简称，是由美国学者Stewart 提出的一套考核方法，主要用于股东对经营层的考核。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投

10、入总成本的一种考绩效考核方法 侧重于财务评价。这是目前比较高级的一种考核方法,国资委对于央企采取了这样的考核方法。 其实，这也不像听起来那么高端，我们公司内训体系长期实施的净利润考核方法就是 这种的变种，只是对于收入数据和成本数据的要求比较严格。 从定义上看， EVA 指标所考 核的是一种在扣除了资本成本之后的营业利润。它不再是我们所说的会计利润，而成为一种 经济利润（即扣除了机会成本）。所以， EVA 指标与传统的会计指标不同，它是一种从投资 者的角度，追求利益最大化的指标体系。它的一般计算公式是：EVA =税后利润-资本费用其中：税后利润二营业利润-所得税额。资本费用=总资本X平均资本费用

11、率其中：平均资本费用率=资本或股本费用率X资本构成率+负债费用率X负债构成 率。目前，我国使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企业，核心群体是中央企业， 因其计算复杂、操作复杂，对于会计手段和数据收集的要求比较高，很多企业不敢使用，我 建议中小企业的企业家听听就可以了，以后规模大了或者上市以后再说。而且，该方法强调财务指标体系，对其他指标有所忽略，因此，局限性比较明显，主 要适合于投资控股型企业。以上方法往往是混合使用，选择不能偏废，一定要将主动权把握在于自己手中，周博 士推荐使用的是混合型考核，并与国富团队一起开发了混合型的国富考核方法，这种方法尤 其适用于我国的中小企业，大型企业也可使用。绩效管理的9 大关键点：关键点 1：绩效管理体系建设要内部人员与外部专家相结合。关键点 2：绩效管理也是一把手工程，高层要有真正的决心关键点 3：绩效考核的具体操作部门要深入掌握工具和政策关键点 4：通过多层次沟通，统一思想、建立对话语言平台关键点 5：指标及指标体系要与当事人反复磨合，深入了解指标产生的源头关键点 6：避免棘轮效应的负效应关键点 7：深入研究指标提取方法，注意对于人与事务的分类合理化关键点 8：不能完全依赖模式，要实现经验要素与客观要素的相结合关键点 9：一定要与薪酬奖罚、任职任用相结合。