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1、WOT SWOT分别代表:trents（优势)、wanesses（劣势）、opporunites(机会)、thrts(威胁)。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调节公司资源及公司方略,来达到公司的目的。 WOT分析已逐渐被许多公司运用到涉及：公司管理、人力资源、产品研发等各个方面。 * SOT是一种分析措施，用来拟定公司自身的竞争优势(stengh）,竞争劣势（eness），机会(pportuniy）和威胁(threat）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清晰的拟定公司的资源优势和缺陷，理解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司
2、将来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的环节:、罗列公司的优势和劣势，也许的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、T方略。 、对O、ST、WO、WT方略进行甄别和选择,拟定公司目前应当采用的具体战略与方略。 具体解说: A竞争优势（S）是指一种公司超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如,当两个公司处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一种公司有更高的获利率或获利潜力，那么,我们就觉得这个公司比此外一种公司更具有竞争优势。 竞争优势可以是如下几种方面： 技术技能优势：独特的生产技术,低成本生
3、产措施，领先的革新能力,雄厚的技术实力，完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势:核心领域拥有特长的职工,积极上进的职工,很强的组织学习能力，丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的敏捷反映,市场份额的领导地位B.竞争劣势(W
4、）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处在劣势的条件。 也许导致内部弱势的因素有： 缺少具有竞争意义的技能技术 缺少有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 核心领域里的竞争能力正在丧失C.公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一种机会,评价每一种机会的成长和利润前景，选用那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会也许是： 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 前向或后向整合市场进入壁垒减少 获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可迅速扩张
5、浮现向其她地理区域扩张,扩大市场份额的机会.危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赚钱能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司将来利益的威胁，做出评价并采用相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁也许是: 浮现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 重要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特性，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于公司的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上,将公司与竞争对手做具体
6、的对比。如产品与否新颖,制造工艺与否复杂，销售渠道与否畅通，价格与否具有竞争性等。 如果一种公司在某一方面或几种方面的优势正是该行业公司应具有的核心成功因素，那么，该公司的综合竞争优势也许就强某些。需要指出的是,衡量一种公司及其产品与否具有竞争优势，只能站在既有潜在顾客角度上，而不是站在公司的角度上。 公司在维持竞争优势过程中，必须深刻结识自身的资源和能力,采用合适的措施。由于一种公司一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，公司通过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处在维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反映;而后，如果竞争对手直接攻打公司的优势所在
7、,或采用其他更为有力的方略,就会使这种优势受到削弱。因此，公司应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:公司资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价公司资源的竞争性价值必须进行四项测试: 1、这项资源与否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 、这项资源可以持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。3、这项资源与否可以真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应当能为公司发明竞争优势。 、这项资源与否会被竞争对手的其她资源或能力所抵消？ 影响公司竞争优势持续时间的重要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2)可以获得的优势
8、有多大？ （3）竞争对手做出有力反映需要多长时间? 如果公司分析清晰了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 固然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最后得出如下结论：(1)在公司既有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的将来资源。 = SOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学专家于2世纪8年代初提出来的，是一种可以较客观而精确地分析和研究一种单位现状的措施。 SWO四个英文字母分别代表:优势（Stregth)、劣势(Wk）、机会(ppotnity）、威胁（hret）。从整体上看,SOT可
9、以分为两部分：第一部分为SW，重要用来分析内部条件；第二部分为OT,重要用来分析外部条件。运用这种措施可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的问题，找出解决措施，并明确后来的发展方向。根据这个分析,可以将问题按轻重缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目的上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出来，根据矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把多种因素互相匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论，而结论一般带有一定的决策性,有助于领导者和管理者做出较对的的决策和规划。 SO分析法常常被用于制定
10、集团发展战略和分析竞争对手状况，在战略分析中,它是最常用的措施之一。进行ST分析时,重要有如下几种方面的内容: 一、分析环境因素 运用多种调查研究措施，分析出公司所处的多种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素涉及机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素涉及优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和悲观因素，属积极因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，并且更要考虑将来发展问题。 二、构造SW矩阵将调查得出的多种因素根据轻重缓急或影响限度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展
11、有直接的、重要的、大量的、迫切的、长远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少量的、不急的、短暂的影响因素排列在背面。 三、制定行动筹划 在完毕环境因素分析和SOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动筹划。制定筹划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，运用机会因素，化解威胁因素;考虑过去,立足目前,着眼将来。运用系统分析的综合分析措施，将排列与考虑的多种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列公司将来发展的可选择对策。 SWT的缺陷 从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用WOT分析作为全书的布局，人们对WOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在公司管理征询领域，有众
12、多战略征询报告以此为分析工具。那么SWT分析是不是一种完善的分析工具？它存在哪些问题和缺陷?SWT分析最早由Leared等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对公司内部分析而言，从最初简朴的检核表(check ist),到特异能耐（dsintive cometce)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对公司的外部分析,除了ES分析，Prtr的竞争战略理论对公司外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。 SWOT的隐含假定 战略决策需要信息，SOT分析对战略决策需要的信息做了两个辨别:内外辨别,即有关公司自身的信息
13、和有关公司所处环境的信息；利害辨别，即对公司有利的公司内部优势(S)、外部机会（O)和对公司有害的内部劣势(W)和外部威胁(）毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了公司制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWT缺陷的隐含假定。内外辨别的假定在SWT分析中一般觉得，机会和威胁只存在于外部环境中,优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势也许出目前公司外部，机会和威胁也也许出目前公司内部。Penrose指出，公司的发展机会往往存在于公司内部，公司内部剩余的生产性资源是公司得以成长的重要机会。更为重要的是诸多时候公司内外难以分割,Chamberlin觉得公司的能力嵌套在互相依赖的网络中,这
14、个网络中的互相依赖既存在于公司内部，也体目前公司与环境之间。 Brne觉得环境分析一般不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益，也是运气，由于环境分析的措施和信息是公开的，任何公司都可以得到,只有分析公司执行产品市场战略的独特资产,例如专有技术，才也许获得超额收益。any的分析仍然是内外分割,虽然是分析环境,也要受公司内部因素的影响,组织资产的价值只有在定的环境中才干彰显其价值，内外整合的分析才可以呈现更完整的战略图景。如果在ST分析中泛泛和割裂地列举公司内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁,继而建立某种内外关势和劣势所采用的原则,往往根据业务的营运需要和组织特性的历史体现。威胁和机会可以针对同一事件，由于公司如果把握或解决的好，就有机会独占鳌头,反之则有也许蹶不振，这种状况可以成为危机。例如中国加入世贸,对诸多中国公司就是如此。因此，SWO的优势与劣势辨别割裂了公司内部状况的持续统一,而机会与威胁的辨别不能反映同一事件的利害联，并籍此形成公司的战略，显然是危险的,并且在实践中已经证明是难以操作的。公司的外部变化导致公司优势的变化，这也从另一种方面表白公司内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是公司的实际。 利害辨别的假定 对优势和劣势的判断其实是一种复杂的测量问题。从测量的角度看,对公司内外条件的测量往往会体现为一种持续体，优势和
