《中高级管理人员及后备人员培养方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中高级管理人员及后备人员培养方案（21页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中高级管理人员及后备人员培养方案目录培养方案的基础1基于组织层面的需求分析-建行的领导力素质要求领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考 核、开发与培养、人才继任规划等方面。本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发， 作为开发方案设计的目标和基础。领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求 的领导力素质的几个方面。这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定 性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。 然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访
2、谈 和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。这是由人 员层面自下而上的推导。 另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验 将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也 借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结 果相结合。这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。这三项工作的具体实施如下：A. 战略推导：在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：客户 战略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。这四个方面的战略重 点分别是：客户战略：巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客
3、 户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略中的关键点。建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都 在发生变化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未 来市场的核心竞争力的内容之一。产品战略：对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房 金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重 点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战 略业务。产品是银行业务的根本。建行的产品战略中强调的是产品的竞争优 势、盈利性、和产品创新等。实际上，对于银行来
4、讲，产品的自主 创新能力是非常关键的核心竞争力的内容之一。区域战略：中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。重点区域包 括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建行大部分一级分行所在的地区。因此，一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任。在此情境下，建立高水平的管理队伍 会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。渠道战略：加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发 展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业 化、数量充足的客户经理队伍。运营渠道的优化和建立要求
5、建行具备设计和应用金融高科技的能力， 同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。因此，技术竞争力和 对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图 1.1所示：核心竞争力领导力素质要求客户动向的准确把握和跟进 力、行业趋势客户导向、商业洞察产品自主创新创新能力建设高水平管理队伍 队、发展后备队伍建立有效管理团技术竞争力 维成就导向，分析改进思激励机制和人才管理辅导下属成长
6、1B. 管理者分析：美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织 了两个抽样小组访谈，主要人员包括：第一组：一级分行行长，5 名；第二组：总行部门总经理， 5 名。访谈的主要内容涉及了以下几个方面：对“三个一”培训的看法和收获对建行培训目的的理解对建行培训内容上的需求对建行培训对象划分的看法对培训方式的意见对培训管理的意见对培训资源利用的看法在此之后，参与访谈的 10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分 别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确 认。对问卷的分析情况如图1.2所示：领导力素质要求问卷分析式式式式.云式；式戎式式 稱格格搐格格格格格幣幣 rm rm r
7、m 31- nn rm rm rm 3J rm 31- nH OH OH on 3 nn on OH OH on 通再通fl通通趙通通通耳口R- u. IA*HF：.i W口一:加厂弓三出笊；1兰乓图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。依 此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求 的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。初步形成了建 行领导力素质要求的要项。以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进 行下面第三项调研工作。C. 外部标杆比对：随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标 会逐渐向国际化机构靠拢。因此，为了使建行的领导力素质要
8、求能够符 合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领 导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。同时，也 参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定 的验证和补充。图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。- 推动高绩效- 建立合作伙伴关系- 沟通关注外部环境有效决策 结果导向战略导向 领导变革图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方 面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策 战略灵活性”几个方面的内容吻合。因此我们可以认为，这几个方面是 大型银行比较着重的领导力要求。另外，由于中高级管理人员在企业
9、中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。基于这种理念，我们在建行领导力素质调 研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。表 1.1 是综合了两家国际知名企业的领导力模型：激情赢得成功建立网络联系创造业绩建立成功信念与客户和业务伙伴建立内信守承诺，发展业务关注客户与竞争对手外部的支持与协作主人翁责任感寻求全球发展的可能建立强有力的关系赢得他人的信任激励他人赢得一致与认同授权领导变革鼓励团队合作鼓励合理的冒险精神开发优秀人才执行能力企业价值观吸引与保留优秀人才组织与规划全力为客户提供服务将挖掘和培
10、养人才作为决策结果导向长久的工作重点沟通创新精神有效的认可和奖励人才监管与控制质量保障有效的辅导下属讲究效率高度的职业道德 尊重每个成员的贡献 强烈的社会责任感其中表 1.1 中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产 出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的 大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出 了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。D. 形成的建行领导力素质要求分为三大类型知识类技能类态度/倾向性类此三类能力要求的项目和结构如下：具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中：
11、知识领导力项目行业趋势定义/描述了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展 趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。业务战略领导力项目商业洞察力定义/描述了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的 市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影 响了然于胸业务战略领导力项目战略规划定义/描述制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的 眼光；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标决策领导力项目有效决策定义/描述对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及 时、可靠、和可实施性决策领导力项目风险控制定义/描述了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术
12、手段及时规避风险或解决问题。客户关系建立和管理领导力项目客户导向定义/描述合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势 的客户战略和策略；在社会和客户群体中树立建行的形象，在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信 任和尊重。客户关系建立和管理领导力项目人际影响定义/描述运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相 关者，赢得他人的认可和支持。客户关系建立和管理领导力项目谈判技巧定义/描述在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求 多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。团队/班子建设领导力项目建立有效管理团队定义/描述树立统 的愿景和目标，培养人员的管理能力和协作意 识
13、，确保各管理层级的执行能力。人员培养领导力项目辅导下属成长定义/描述与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况， 协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细 的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他 们的信心和工作热情。人员培养领导力项目发展后备队伍定义/描述在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他 们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他们从实践经验中学习与成长。自我完善与发展领导力项目管理魄力定义/描述敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚 持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标自我完善与发展领导力项目承受压力定义/描述在工作压
14、力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我 认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定 有效的工作状态。自我完善与发展领导力项目创新能力定义/描述提出新颖、有价值的意见或想法去创意或改进流程、方 法、系统、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式 方法。2基于人员层面的需求分析人员素质测评上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的， 是从组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。但是，团 体中不同类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同 而我们在进行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待 采用同样的内容、方式，
15、那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在 某种程度上可以说是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面 也可能达不到预期的目标。那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养 开发方案呢？实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的 要求以外，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培 养对象中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他 们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。并针对这些中高级管理人员和后备人才在未来 3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。如此才能获得真正有针对性的个人培养 规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图 1.3所示：-评估当前和
