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1、基于员工能力提升的绩效改进方案设计摘要：绩效改进是绩效评价结果的重要应用领域，员工能力的提升是绩效改进的前提条件， 很多企业对此缺乏正确的认识。本文通过对基于员工能力提升的绩效改进的意义进行分析， 提出其指导思想，并按照其流程设计出可操作性的绩效改进方案。关键词：绩效改进 个人发展计划 绩效管理引言：目前，绩效管理是基于目标管理和PDCA循环的一种管理思想，在实践中，已被各类组织所认可。但是，作为绩效管理应用的一个重要方面 绩效改进的思想，很多组织都没 有认识到其重要的意义，更很少有组织重视绩效改进方案的设计。在整个绩效管理系统中， 绩效评价的结果能否被正确应用关系到整个绩效管理系统的成败，绩
2、效管理结果可以应用到人力资源管理的很多环节， 比如员工的晋升与降职、 薪酬尤其是可变薪酬的决策， 而这些应 用仅仅是工具性和手段性的， 绩效管理最根本的应用和目的是持续的绩效改进。 而持续的绩 效改进要基于员工能力的不断提升，因此，本文就基于员工能力提升进行绩效方案的设计。一、基于员工能力提升的绩效改进的意义人力资源管理的一个重要原则是强调企业与员工共同发展。 从绩效管理的角度看， 企业 的发展主要体现在绩效计划过程中的绩效契约， 绩效契约最重要的内容是绩效指标和绩效标 准体系， 绩效指标和标准的实现就意味着组织目标的实现。 而员工个人的发展主要体现在绩 效改进方案中员工个人发展计划中的发展项
3、目的实现， 这一点很多企业都忽视了。 也就是说， 很多企业在绩效管理中， 有绩效契约， 但是缺少员工个人发展计划。 笔者曾对山东省的几十 家企业进行调研， 发现只有 3 企业曾经在培训中提到过员工个人发展计划， 没有一家企业实 施过这类计划。 因此， 在绩效管理系统中， 绩效计划阶段设立绩效契约， 而在绩效反馈阶段， 应设立员工绩效个人发展计划，即绩效改进计划。二、基于员工能力提升的绩效改进的指导思想为提升员工能力， 并做好绩效改进的工作， 要明确绩效改进的指导思想， 绩效改进的指 导思想主要体现在以下几个方面。（1）首先要认识到绩效改进是个系统化的过程，整个绩效改进的方案要遵循系统思考 的原
4、则。整个绩效改进的过程包括对目前绩效状态的分析、 找出与目标绩效的差距、 分析绩 效问题产生的原因、制定相应的干预措施等环节，这些环节组成一个封闭的循环系统。（2）绩效改进是绩效管理系统的一部分，是基于绩效考核的结果进行的，所以其分析的基础是员工现实工作的绩效考核的结果， 所以绩效改进和绩效考核这两个环节是不能够割 裂开来的。 我们建议， 绩效改进的需求应该是与标准绩效比较的基础上确定的，而不能通过员工之间的比较确定， 因为这可能会恶化员工之间的关系， 因为绩效考核而造成员工的紧张 或抵触情绪就得不偿失了。所以绩效评定和绩效改进的基础就是一定有个客观的评判标准。（3）绩效改进方案的实施一定要自
5、然地融入组织的日常管理工作之中。绩效改进工作 不仅不是对直线管理者的负担， 而应该成为直线管理者从事管理工作的有效的工具， 这既依 赖于管理者自身对绩效改进价值的理解， 也有赖于双向沟通的制度化建设。 这两方面工作的 完成状况决定了绩效改进方案能否被管理者接受。 同时也要让管理者意识到帮助下属改进绩 效是管理者重要的责任之一。三、基于员工能力提升的绩效改进方案设计一个有效的基于员工能力提升的绩效改进方案应该是一个封闭的动态的过程，这个动态的过程主要包括以下几个方面： 目标的设定； 完成目标的行动步骤； 帮助解决能力发展过程 中的问题和障碍；绩效改进方案的实施；新的循环周期的开始。1. 目标的设
6、定为提升员工能力持续改进员工绩效， 需要设定两类目标： 一是围绕组织战略的绩效目标； 二是员工个人能力发展目标。 实践中很多组织重视第一类目标的设定而忽视了第二类目标的 设定， 这是忽略了组织的发展目的， 一家优秀的企业不仅仅完成自身的战略目标， 还需要考 虑到人的发展， 只有组织中的人得到全面的发展， 组织的战略目标才能得以实现， 也才能获 得可持续的发展。设定组织的绩效目标， 不同的组织做法差别很大， 但一个好的绩效目标应该注意以下几 点：一是组织目标的最后决定者一定是组织的管理层， 因为管理层比较了解组织的总体目标， 而员工的绩效目标必须围绕着组织的总体目标设定。 二是绩效目标一定要和岗
7、位职责相互关 联，这就使得整个组织文化以业绩为导向， 从而提升组织的执行力。 三是要通过设置权重来 区分绩效目标的优先次序， 组织通过目标的优先次序来调整员工的行为。 四是目标可以是硬 指标也可以是软指标， 无论是硬指标和软指标， 最关键的是一定具有可操作性， 所有的指标 都是可以进行评估的指标。设置员工的能力发展目标， 要解决好以下几个问题： 首先， 员工能力发展目标一般应该 由员工本人来设定， 当然管理者可以给予帮助， 既要让员工感到自己对于自己的发展方向有 所掌控， 又要使得员工发展的能力与工作职责有较高的一致性。其次， 每个绩效周期能力发展目标不应该设置太多， 建议一次设置 23 项目
8、标为宜， 因为设置太多的目标， 员工的关注 度会受到影响。2. 制订完成目标的行动步骤对目标进行分解， 使得目标更加切实可行， 管理者和员工一起制订行动步骤有利于目标 的顺利实现。目标比较精炼，但是不具有具体的实际操作性，只有转化为具体的行动步骤， 员工才能更好地理解与执行。在制订行动步骤中首先要遵循SMART标准，在考察一家生产汽车刹车片的企业中，公司的总裁强调每一项任务要按照SMART原则进行，这样整个公司的沟通就比较顺畅。利用关键行为可以标准化行动步骤的制定过程：第一步，对员工的关键行为进行评分， 这类关键行为一定与员工的能力相关； 第二步， 评估哪些关键行为的改善能提升员工的目标 能力
9、；第三步，制订具体的针对员工关键行为的行动步骤。3. 帮助解决能力发展过程中的问题和障碍能力的提升不是一件容易的事情， 需要付出很大的努力， 员工在提升能力的过程中， 会 遇到各种问题和障碍， 因此， 管理者要对遇到的障碍进行归类， 通过分析不同的障碍类别来 有针对性的帮助员工解决问题。 一般我们可以把障碍归于四类：知识障碍、 技能障碍、 过程 障碍和情感障碍。对于这四类障碍我们进行分类解决。 知识障碍的解决比较容易， 很多单位在员工入职时 把公司的规章制度和管理流程发放给员工， 并让员工通过自学和考试来掌握。 一旦出现技能 障碍需要管理者变为培训师和教练， 手把手的对员工进行指导。 如果员工
10、不能有效的处理程 序比较复杂的问题， 过程障碍就会出现， 一般的员工往往缺乏次序排列的能力， 这时需要管 理者帮助员工分析并理清事情处理的过程。情感障碍指的是和员工的心理因素有关的问题， 涉及到员工自身的情绪与人格特质，这时候管理者要针对不同的员工类型对员工进行激励， 这既要求管理者了解每一位员工的个性特征，又要求管理者具有较高的情绪管理能力。4. 绩效改进方案的实施绩效改进计划的制订只是整个绩效改进方案的一部分， 好的绩效改进方案需要切实的有 效的实施。绩效改进方案的实施需要细致的策划以及有组织的培训和指导。 管理者应该通过持续的绩效沟通和工作记录， 实现对整个绩效改进方案的控制， 控制的过
11、程 就是对照绩效方案与员工工作的实际情况是否存在偏差，及时修订和调整不合理的绩效改进为了让绩效改进方案的目标更好的实现， 作为管理者， 应该主动的与员工沟通， 切实了 解员工在绩效改进过程中遇到的困难和障碍， 并及时给予员工提供帮助。 另外， 管理者对员工的绩效改进情况进行及时的评价与反馈，如果员工的绩效改进计划取得较明显的成绩，可以考虑在一定范围内推广，这样既能提升整个组织的学习能力，又能让员工有成就感。结论：组织应重视绩效改进这一绩效管理的重要环节，在设计绩效改进方案时，注重管理者与员工的沟通方式和沟通工具，设置管理者帮助员工解决问题的路径，提升员工个人能力的发展，不断提升组织的绩效水平。
12、5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469
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