北京地铁实现网络化管理

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1、北京地铁实现网络化管理地铁的造价以亿元为单位，地下线每公里 6 亿元左右，地面线每公里 2 亿元 左右。高昂的成本自然决定了世界上城市轨道交通发达的国家，大都经历了漫长 的“渐进式”发展。但申奥成功之后的北京，面对的却是“飞跃式”蓝图：地铁 通车里程要从 2001年的 54 公里，增加到 2008年的 200 公里，直至2015 年的 561 公里。十余条地铁线路先后上马，让中国交通运输协会城市轨道专业委员会 主任王灏看到了另一种可能把城市轨道交通运营纳入网络化管理。破解这个 在世界范围内尚无先例可循的难题，从梦想到现实，王灏和他的团队只用了3 年半。使命北京“申奥”成功成了王灏职业生涯新的开

2、始。2001 年 7月 13 日“申奥” 成功，3天后，7月 17 日，领导就要他接下北京地铁建设的投融资任务。按照当 时估算，在2008 年前要完成的地铁投融资任务是 900多亿元。这位年轻的北大经济学博士的履历里，早已记载了诸多历练，从北京市煤炭 总公司三厂副厂长到北京金泰房地产开发公司董事长、北京市境外投融资管理中 心副主任，再到北京市国有资产经营有限公司副总经理，他获得了许多同龄人艳 羡的机会。不过地铁对当时才 34岁的王灏来说，依旧是全新课题。他记得，上 任前一天，“专门去西单图书大厦，把所有关于地铁和大铁道的书都买了回来”， “连中专技校的教材都买了”，“那时候的专业书还很便宜”，

3、算下来，“差不 多花了七八百元”。摆在王灏面前的现实不乐观。北京城市轨道交通从 1965 年7 月1 日开始建 设，到2001 年“申奥”成功，30 多年通车全程仅 54 公里，两条线路。这数字 显然无法与现实需求相匹配，王灏感叹，就算不与欧洲轨道交通历史悠久的地方 比较，就亚洲而言，“1974年建成通车的汉城地铁，运营线路达到了287 公里； 1979年通车的香港地铁，运营线路80.4 公里。即使是1990年通车的上海地铁， 当时的运营线路也超过了 64公里”。阻碍北京地铁发展的关键，业内外的普遍 共识是资金匮乏，地铁竣工后，运营起来似乎也是“赔本买卖”。作为带有社会 福利性质的准公共产品，

4、票价必须低廉，但运营成本却又很高昂，这也使得许多 国家都使用“国有国营”的方式，高度依赖政府财政补贴，地铁的亏损成为常态。王灏也发现，高昂的投资成本下，国外轨道交通建设都是渐进式的，“线路 建设通常是分阶段、分步骤实施，建设时间跨度达 3到 4 年，而且线路规划往往 随着城市社会、经济发展做出适当调整”。但北京不同，特殊情境决定了北京的 地铁建设成了必须倒排工期的“全面开花”。按照当时的规划，北京力争奥运会 前新增城市轨道交通路线 85.82 公里，总运营里程达到 200 多公里。王灏要承担 的，就是为这浩大的工程筹集到足够资金，完成“不可能的任务”。与此同时，北京市委市政府开始地铁集团公司重

5、组，为地铁建设搭建更有效 率的工作平台。2003 年原北京市地铁集团公司一分为三，分别成为北京市基础 建设投资有限公司（简称“京投公司”）、北京市轨道交通建设管理有限公司（简 称“建管公司”）和北京市地铁运营有限公司。王灏就任京投的高管，京投公司 要承担的任务，正是北京基础设施项目的投融资和资本运营。站在当时的时间点 上，更具体说，就是4 号线、5 号线、10 号线一期（含奥运支线）、机场线的投融 资工作，以及已经投入运营的 1 号线、2 号线和 13 号线线路改造的投融资。根 据北京市政府“保四争六”的工作目标，还需要陆续投资修建地铁 9 号线、亦庄 线、10号线 2 期、大兴线、6 号线等

6、6 条轨道交通新线，总投资算下来超过773 亿元。此外，京投公司还要参与投资京沪高速铁路、京津城际铁路、京石客运专 线、北京市政公交一卡通、北京市信息基础设施建设等项目，算下来近 200 亿元， “加起来超过 900 亿元”。契机看似“不可能的任务”，在王灏这里成为现实。他记得“到了 2005 年底， 京投公司已经落实了 770 多亿元的投资金额”。而那时候的京投公司，除了他和 董事长王琪，员工不过二十来人。王灏觉得很庆幸，北京地铁的“飞跃式”发展， 给了他从另一个角度洞察这个领域的机会，这位经济学博士也被现实“逼”成了 一名城市轨道交通专家。王灏找到了自己的突破口，“提出采用政府主导的负债型

7、投融资方式，迅速 筹措巨额项目建设资金的方案。抓住国内信贷市场资金充沛的有利时机，充分利 用政府信用的优势”。最重要的是，他通过大量考察和实证研究，提出了地铁投 融资的盈利模型。在近期建设资金逐渐得到解决的过程中，他也越来越意识到另 一个层面的问题制约发展的除了资金，更核心的是体制。“政企关系不明确，企业和政府的边界不清晰，一方面政府在投资、建设、 运营等环节上越位、缺位和错位的现象同时存在，另一方面缺乏科学合理的补偿 模式，政府监管和补贴政策无法对企业形成有效的激励约束机制。”在他看来， “一方面地铁作为准公共产品，具有极强的正外部性和一定的公益性，票价不能 按照收回建设和运营成本的方法来制

8、定，客观上导致运营企业很难实现盈利；另 一方面，运营商一般是独家经营，在市场机制不健全的情况下，很容易出现等 靠要现象。由于政企不分，这两种原因很容易被混淆在一起，导致企业管理和 效率方面存在的问题被忽视。”结果就是“政府迫于安全管理方面的压力，要提 供足够多的财政补贴，政府和企业之间存在高成本的博弈关系”。王灏考察过许多国家和地区的地铁，美国纽约、英国伦敦、西班牙马德里、 法国巴黎、德国柏林、日本东京、韩国首尔以及我国香港、上海、广州、深圳等 城市，他发现，“通过各地在指挥控制、票卡发行及票款清分清算等的建设运营 管理方面经验，随着轨道交通路网规模的扩大、多运营主体的进入、联网运营格 局的形

9、成，各大城市都在致力于解决网络化运营所面临的协调指挥、安全运营、 提高服务质量等问题”。按照北京的规划，奥运会前轨道交通运营规模将达到8 条线、123 个车站（含 16 个换乘站）、200 公里。而到了 2015 年，北京将建成“三 环、四横、五纵、七放射”共 19 条线、561 公里运营里程的轨道交通网络，四 环内每 1000 米就能有一个地铁站，轨道交通将真正成为北京城市公共交通的骨 干体系。这让王灏前瞻性地意识到，“在轨道交通路网尚未形成、多运营主体即将出 现时，应该提出实施城市轨道交通网络化运营管理创新”。简单说，目前地铁的 运营大都是一条线路一个控制中心，每条线路“各自为政”。轨道交

10、通在只有一 条或是很少几条线运营时，一条线出现问题对其他线路影响很小，通过建设独立 的线路调度指挥系统就能满足运营管理需要。“但当线与线交错形成轨道交通路 网后，某条线甚至某个车站出现的问题都会沿网络的结点迅速传递，波及其他各 条线路运行安全”，“因此必须形成全路网统一的调度指挥快速反应的管理模 式”。另一方面，北京已经有 38年历史的人工售检票方式及与之相应的票务和 清算管理方式，只能采取抽样调查、综合评估等手段采集乘客信息，无法保证信 息全面、准确和实时，造成以原始信息为基础开展的各项统计、分析出现偏差， 难以满足网络化、大客流、小间隔运营组织条件下精确化管理的需要，也成为制 约轨道交通可

11、持续发展的瓶颈。事实后来也证明了这一点，随着路网建设的提速， 客流量不断攀升，特别是 2007年北京实行 2元钱的惠民票价政策后，轨道交通 日均客流量已达 300 万人次，并很快突破了 400 万人次/日，迫切需要建立可实 时统计、准确计算，并进行分析的智能化数据管理信息系统。大约在2004 年，王灏和董事长王琪就有了这种把城市轨道交通运营纳入网络化 管理的构想，只是“压力很大”。王灏回忆起来依旧很感慨，因为这种变革会“打 破既有的利益格局”。除了复杂的利益纠葛，更麻烦的问题在，他们想建立的管 理模式，“在全世界范围内没有先例”。王灏在考察中发现，不是那些地铁发达 的国家不想建立统一的管理中心

12、，而是因为他们的地铁历经了漫长的发展阶段， 再想统筹起来非常困难。“不同时期的线路，用的是完全不同的设备。”他举了 一个例子，纽约也在做类似的地铁线路运营统筹，但“陆续做了 10 年，还没有 完成”。他因此也更意识到，北京这种“飞跃式”发展，可以成为最好的契机。团队王灏的构想后来被精简地命名为北京地铁的“双中心”，即北京轨道交通指 挥中心(TCC)和自动售检票清算管理中心(ACC)。大约在2004年底，获得北京市 相关领导拍板同意后，京投公司花钱请来香港地铁公司做前期咨询，编写可行性 研究报告。到了 2005年初，可研报告出来，等着报批。在此期间，王灏一直试 图委托相关部门承建“双中心”，但“

13、一直谈到5 月份，也没成功”，最后，“只 能由京投公司自己来做”。项目经理博客京投是做投融资工作的，没有做实体项目的人才和经验。王灏理出一个头绪，把“双中心”建设分成三部分，ACC、TCC和土建，也相对应地找到了 3个人， 杨阳、梁平和关继发。杨阳算起来也是王灏的北大师弟，本科计算机，硕士金融， 在北京银行负责软件开发。梁平工业自动化出身，是中铁电气化工程局科研处副 处长。关继发是北京城建三公司的常务副总。3 个人都是原单位的业务骨干，但 他们不约而同地都被王灏的梦想所打动。杨阳记得王灏找他谈了 3 次，这件“史 无前例”的事情很让他动心，因为他“对成就感有追求”。梁平在电气化局已经 工作了

14、19 年，正式到“京投”那年，她刚好40 岁，她自己也没想到，这个不惑 之年的跳槽，能让她内心期盼雀跃。“可以亲自参与一个事情从无到有的创建过 程”本身，就足够吸引她。2005年 8 月，北京市轨道交通路网管理服务中心工程（指挥中心、自动售 检票清算管理中心）可行性研究报告通过北京市发改委立项核准， 9 月通过市 规划委审查。2005 年10 月 28 日，“双中心”举行奠基仪式。梁平记得，参与 “双中心”项目的， “ 2005年初只有8个人，后来才增加到30多人” ，最初的8 个人里，除了她和杨阳“有些年纪”，其他的大都是“毕业不久的小孩”。他 们都记得王灏当时的表态：“双中心”建设对于京投

15、公司来说，“不是辽沈战役， 就是滑铁卢”。回想起来，梁平会笑着感慨，“当初真是无知者无畏”。项 目管理者联盟文章京投花了 800 万元请港铁公司做前期咨询。在梁平他们看来，这笔钱帮助他 们迅速地进入了地铁专业领域。梁平尤其感谢由她负责的TCC部分的咨询师， “把这个项目当作收山之作来做，特别用心”。 TCC 和 ACC 项目都要面向国际招 标，“怎么招？标书怎么写？”杨阳记得为此他跟自己的咨询师曾争论得不可开 交。2005年9月30 日，TCC和ACC两个项目同时发标，初筛之后，各选出了 7 家。正式投标时候，杨阳的ACC这边，“7家投标单位每家都投入了 200万元到 500万元来做标书”，每

16、家都要投7套标书，而每一套标书放在地上，“最少的 70厘米，最高的有120厘米”。杨阳“请了两家搬家公司把这些标书拉回来”， 接下来的问题是，“怎么评？怎么开？”杨阳组织了 20个人，分成两组，闭门 不出，连手机都不许开，把每本标书上最有价值的东西都摘抄出来。这些人花了 11 天才读完全部标书，做好摘要。接着杨阳又组织了来自北京、上海、广州和 地铁公司的14 名专家组成评审团，评了 4天，得出中标结果，澳大利亚的 ERG 公司和北控电信通信息技术有限公司。最麻烦的是结果公示后的 7 天，“找麻烦 的都上门了”。杨阳印象深刻的是一家日本公司，带了十几个日本专家前来理论， 但杨阳他们一点也不怵，针对标书指出对方的落选原因，最后，这家公司只能心 服口服地离开。这也让杨阳更深刻地意识到，“双中心”建设“每个细节都必须 经得起检验”。而梁平这边，情况更麻烦，“愿意投TCC的公司远比投ACC的少”，“把运 营指挥和突发事件指挥合在一起，如此大规模的信息集成，没人做过”。最后4 家公司正式