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1、大型医药企业重组的哲学探索-从组织管控到价值贡献记得我刚刚开始聚焦医药行业咨询之时,曾看到一个麦肯锡的PPT文件，这个文件讲的是医药企业发展的三个关键驱动因素。一个是产品线管理，一个是运营管理，一个是并购重组，并且强调这三者的内在核心都是价值贡献,其外在表现是组织规模的不断壮大。这其中的运营我不多谈。这次在武汉会议上，有人提出了大产品战略,其实就是其中之一的产品线管理.随着新医改的逐步实施，特别是新版GMP和GP的实施，外部环境对于医药企业的规模提出了要求，这种要求不仅是行业发展的阶段表现，更是政府对医药行业集中度提高的诉求。这对大型医药企业是一个福音，但同时也向他们提出了一个两难问题，即一方
2、面,外部环境要求组织规模不断壮大,要求企业以集团化的形象一致对外,谋求更多的话语权;另一方面，在兼并重组时，集团企业内部的子公司，作为独立的公司存在，有其内在自由、不愿意被管控的天然性格(这也是企业活力的基础。有的集团选用操作管控，导致子公司缺乏活力)。如何处理这个矛盾，这是摆在每一个医药大鳄掌门人面前的最大困惑之一。 关于组织管控,根据当前的“成熟“理论,分为不同的管控模式，有财务管控、战略管控、操作管控，后来发展到治理管控、产业链管控等等管控新模式不断涌现。经典的组织管控理论是主张集团化企业应聚焦在四个核心问题上,分别是组织管控模式选择、组织结构设计、责权体系和核心管理流程构建、业绩评价体
3、系设计。而这四个核心问题的解决又是通过8个核心内容展开,分别是战略匹配、治理结构，组织创新，财务管控,R流动，绩效考核，信息平台，集团文化等来进行集团公司管控。但无论用哪个内容展开，他们都有一个共同点，那就是“管控”，“管理”加“控制”这个让那些子公司听起来很不舒服的字眼。如果不是管控，那么企业重组到底应该如何着手呢？笔者的观点是,从价值贡献开始。我们说，先处理心态,再处理事态。作为集团管控的主体母公司,我们在管控之前是否处理好自己的心态。我们是否想过，如果换位思考,你是子公司，你那么愿意被“管”和“控”吗?想想都不是那么容易的事。所以当我们进行管控之前,一定先从本质上去思考,母子公司之间的关
4、系到底是什么？如何更好地融合并产生更大的效率?对于这个问题的思考，让我想起了多年前看的一本书社会契约论,这本书所要解决的主题就是”要寻找出一种结合的方式,使它能以全部共同的力量来卫护和保障每个结合者的人身和财富，并且由于这一结合而使每一个与全体相联合的个人又只不过是在服从自己本人，并且仍然像往常一样的自由”这本书的开篇就提出了一个问题，常见的统治者对于被统治者的管控主要是靠强权，但问题是,统治者不会永远处于强势地位，如何让一个统治者能够在非强势地位的情况下,仍然能让被统治者顺服?卢梭给出的答案是价值贡献。当提供了价值贡献，人们是愿意主动接受你的指挥（尤其像一些医药集团企业,其母公司的壮大完全是
5、由其子公司的发展堆积起来）。而一味地用“强总部”理论去做所谓的组织管控,是非常被动和难以持久的。因为它不符合每一个个体自由的个性。从此，我个人理解，价值贡献的初衷,才是一个可以让多子公司组成的集团企业保持生命力和持久的基础。记得早年还看过一部电影征求大兵瑞恩，一个部队会为拯救一个士兵的生命去牺牲更多的生命。很多人难以理解，因为他们以往看到更多的是“舍车保帅“式的集团军管控模式。但是当我们比较这两支部队时,你可以想象得到这两个部队士兵在打仗时的心态差距。同样我们也能想象得到,基于不同哲学认识前提下的管控，其子公司在从事具体业务时的心态差距。鉴于此,对于集团企业重组，我更倾向用组织融合这个中性词，
6、而不是组织管控这个让子公司难以接受的字眼。 这里举一个企业里的实际问题来看.很多集团管控项目,上来就是根据集团战略制定集团管控模式,然后根据管控模式设计组织结构，之后是权责体系设计。尤其是新组建的集团职能部门,赋予其很多权利（尤其是操作管控模式)，对下属二级子公司的相关部门指手画脚。子公司的职能部门多是怨声载道,不仅是因为不愿意被管理，而且往往子公职能部门的一线人员更了解情况,更有经验,对实际问题的理解也更加深刻。谈到这里可能有人说,我们不用操作管控，我们用的是战略管控或财务管控，对子公司没有那么多束缚。应该说束缚是少点，但我这里说的是心态，即使是战略管控或财务管控,但到底你还是在“管和“控,
7、这个让子公司听起来难以接受的词汇。让我们更多地去想想在保证集团战略的同时，如何为子公司创造更多的价值吧！回到麦肯锡的那个PPT，价值贡献是医药企业发展的三个驱动因素的核心,并购重组也不例外。但就当前集团公司重组的主流理论-“组织管控“这个词本身来讲,我们可以看到母公司对子公司那种放肆的姿态，完全是一种奴役和被奴役的关系,很难闻到一点价值贡献的韵味。因此,笔者在这里强烈呼吁，集团公司重组的关键不是管控，而是价值贡献.对于如何运用价值贡献来推动公司重组，我想美国联邦制政权的形成，对我们或许有些启发。它不仅保持了联邦作为一个强大统一的整体形象来一致对外，同时,也确保了每一个独立的个体-州的灵活性和创
8、造性。这正是我国当前大型医药企业面临的两难处境所要解决的根本问题上药之病突显中国药业整合之困作者:吕库作者简介 谭勇,E药经理人执行总编;刘聪,E药经理人编辑.主要观点 当国企历史性的成为中国医药产业整合主角时，国资背后隐形力量对市场规则的藐视和对公众公司游戏规则的不遵守,一时完全暴露在光天化日，令市场错愕不已。“上药事件”作为中国医药产业整合过程中的一个特殊样本,其意义在于，它向产业界严肃地提出：中国药业能不能诞生大药企？中国药业整合之路要不要坚定不移?国企的公司治理结构何时能够真正尊重市场规则？ 世事尽有定数？世事尽是偶然?对这永远的疑问我们什么时候能有完全的把握？”药经理人以经典诗集你是
9、人间四月天中悼志摩的三个问句作为“上药事件”（212年3月，在上药励精图治将近4年，完成A+H股整体上市和全产业链战略格局，并制定千亿市值、千亿销售目标的吕明方被公司控股大股东上实集团以“工作原因”简单粗暴的无故免职，上药各项整合发展规划骤然停止)一周年报道的开始。 药经理人认为,昔日上药的主角吕明方，这位至大至刚、诗意柔情的男人对医药产业最大的贡献在于,他承载个人不公的同时提供了一个公开透明的关于国企治理思考的样本。其历史价值理应报以鲜花和掌声。抛开当事双方恩怨是非，吕明方内心的敞亮向中国制药界严肃地提出了几个值得思考的问题：中国药业的制度生态环境能不能产生大药企？中国药业整合之路要不要坚定
10、不移？国企公司治理结构何时能够真正尊重市场规则? 感性一点：大型国有药企整合道路上下一个倒下的“吕明方”会是谁？下一个遭遇整合之痛、淡出江湖的“上药”又是谁？ 中国何时能够诞生大药企 时势造英雄，吕明方主政上药年正是中国医药产业疾风骤雨、群雄逐鹿、排山倒海的时代。2009年,宋志平空降国药集团出任董事长,迅速助推旗下的国药控股在香港H股整体上市。首日市值超40亿港元，成为当时中国医药行业市值之王。以此资本助力,国药并购战车开向大江南北,所向披靡。2010年,宋林带领的华润成功重组三九集团之后又全面接盘北药集团,拥有“超级买家”之称的华润旋即释放其并购基因，再掀连环并购狂潮。2011年,吕明方主
11、政上药第3年，在艰难整合之后,股登陆香港这个他曾经工作、生活6年多的熟悉之地，成功融资160亿港元，创下了亚洲有史以来医疗健康行业最大规模PO，其南下北上的并购整合战略大步流星。 一时之间，国药、上药、华润三巨头将中国医药产业搅得天翻地覆，产业变局一日千里，人们见面谈资最充分的是哪家公司最近又被三巨头给买了.三兄弟俨然要关起门来主导中国医药流通产业版图格局，三国时代泾渭分明.吕明方和宋志平都认为：从全球医药产业规律看，大并购、大整合、大集中是大势所趋.从国际竞争结构看,中国急需打造大企业参与全球竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的,国企历史性地成为产业整合的主角和先锋，
12、尽管其道路漫漫，整合艰难,但产业大整合的规律谁也无法改变。放眼全球制药行业,上溯年：0年，美国辉瑞以60亿美元并购法玛西亚成为全球制药老大。而仅有0年历史的赛诺菲2004年通过并购安万特一举成为欧洲第一,2011年又以0亿美元收购健赞.现在全世界新的世界制药之王.209年,罗氏以48亿美元收购基因泰克，成为全球制药界新产品和创新能力持续发展的典范。在邻国日本,205年,知名药企山之内和藤泽合并为安斯泰来;随后日本第一制药和三共制药合并成为日本第三大制药企业第一三共，之后它又收购了印度最大的仿制药商兰伯西；而日本最大药企武田则先后收购了美国的千禧药业，欧洲的奈科明. 回到中国医药三国时代的上药军
13、团,当时吕明方摆开阵势，至高至显地表演了两大手笔:一是A+H股整体上市,形成了一个一体化运营的资本平台，将所有成员企业放在一个股权架构下，一个管理体系下，一个营运平台下,并将其推到了国际资本市场这个严格的竞技场上，这是其他大型企业集团所不具有的；二是形成全产业链战略构架，将研发、制造、分销、零售融合为一条产业链，尽管从产业链到价值链的完全落地需要走很长的路，但这一极具前瞻性的格局无可非议地成为行业发展模板.此后进行的广药整合、重庆医药重组等基本照搬上药模式。国际制药巨头开始关注上药的举动，试图加强与上药的合作协同。吕明方每逢公开场合便抛出上药宏伟蓝图：“年内，上海医药将实现千亿收入，千亿市值，
14、成为中国医药产业的第一集团军。” 然而，一切战略规划随着对吕明方的一纸行政免职令戛然而止。药经理人调查发现，上药对外并购在随后一年几无建树，停滞不前。212年,上药对金和生物、常州康丽制药等原料药企业的收购,以及对正大青春宝的股权增持，只是吕明方时代的并购遗产之一。更多大手笔产业整合计划完全搁浅，比如GS全球CO和吕明方在新加坡会面后,曾亲自主持推动与当时上药高层见面,双方本已组成专项小组规划研发、制造、销售等领域的全面合作；参股上药500万美元成为H股发行时的基石投资者的辉瑞公司也有意与上药在产品上展开系列合作,但物是人非，均无下文。 战术上的徘徊迟疑，背后其实是新领导人调整后对原有战略思想
15、的不坚定或不清晰。上药新管理层也曾宣称未来三年业务规模超千亿，并加快工业并购，但其路径模糊不明,战略胆识和气魄令人难以信服,股价因此踟蹰不前。 事实上，工业不像商业那样有较强的区域分割特点，工业是全国性的,所以工业并购对集团公司的整合能力要求更高。而上药的工业营运质量一直是块软肋,诸侯林立,内部无法协同,外部整合难上加难。最典型的例证是：放着正大青春宝现成的心血管针剂医院终端推广团队不用，上药第一生化居然把利润丰厚、终端市场超过10亿规模的丹参酮I 以20扣的低价给大包商，导致超过两个亿的利润外流。再比如，常药、信谊、中西三维之间多个相同品种在招标时互相压价，多个仿制药在研品种重复投资. 这就
16、是利益格局之争，改革进入深水区之后，触动利益比触及灵魂还难。在吴建文主政抗生素业务时期，新亚药业和新先锋医药被吃回扣等药企弊病困扰拖累。虽然吴已在2011年11月因受贿罪被判处死缓,但是公司内部存在的利益链毒瘤一时尚难清除。吕明方等人希望建立完全市场化的运作体制、职业经理人队伍、多元化的股东结构,如此惊天之变旨在从根本上改变目前陈腐的寻租体制。然而硬币的另一面是，这样的改革让太多既得利益者惶恐不安，其对改革千方百计地阻挠可想而知。基于上药的现状，吕明方时代的管理层也一直在为上药的工业发展寻找突破口。在他们看来，上药首先要明确产品战略,上药的工业主体还是普药品种,其中四分之一是基本药物.但未来,企业核心竞争力的提升需要创新药物。所以，一定要加大具有高附加值、高壁垒的新药比重,单纯拼财务报表的并购，上药坚
