施工企业成本管理心得体会4篇

《施工企业成本管理心得体会4篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工企业成本管理心得体会4篇（13页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、施工企业成本管理心得体会4篇施工企业成本管理心得体会1与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项 目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问 过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万 达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。成 本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结 算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成 本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。说到底就是如何把项 目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，

2、不断的优化成本，确保开 发项目经营管理责任书中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房地产 管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不 少好的措施。一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显 示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图 设计阶段，影响工程成本的可能性为10%15%；而到了工程实施阶段，影响工 程投资的可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。 由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成 本，而是控制施工中可能增加的

3、新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在 设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控 制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额 设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能 和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目初开工，利润仅多万 元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体 未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起 来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达

4、星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约 700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不 断整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并 不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计环节多参与 研讨，多方面听取不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想 深、想透，才能找出一些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前提 下，真正把好工程成本管理的第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期 一区外墙保温系统，江西省推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费 用约1800万元，且并

5、不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未 一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听取各部 门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显， 且不影响项目利润指标。再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并围绕 此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽量减少 道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方 案角度即节约了成本。二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节成本管理还有一个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招 投标既可使得我们可以从众多的投

6、标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、 社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到一个清晰、易操作的 经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办 部门紧密协作、经常与优化设计，合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标 作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一 区的费率招标到三期一区的工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前的图纸审 查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中 对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算 方式到工程结算时只需合同包干总价加设计变更，不难看出

7、南昌地产公司虽然在 招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了一些令人鼓舞 的成绩。最有感触的就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南 昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各专业设计师、现场工程师和 造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将 该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理经济的 优化方案，经过好几个轮回，使得该项目成本从最初的260余万元降为166万元， 其中仅桥面的木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不但解决了该桥面需行驶车 辆木栈道强度不高易损坏的问题，又使成本降低了 14万元。通过合同管

8、理规范合同签订的会签审核体系，使施工过程中可能出现的各种 情况操作起来有法可依、有章可循，为今后的工程结算奠定扎实的路基。随着管 理公司经营管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投标制度和合同管理制 度，南昌地产公司也在管理公司的指引下不断摸索总结如何更好地做好招投标工 作，完善招标模式，同时严格合同管理，对合同条款逐一进行研讨保障合同的严 谨性，针对不同的工程项目拟订出相应的合同模块以提高合同的实用性，并将合 同条款融入到招标文件中，使招投标和合同在成本控制方面相辅相成，发挥更大 的作用。三、成本动态台帐与成本预警意识贯穿整个工程实施阶段成本管理的事中控制主要在施工阶段，在这一阶段中，工程施

9、工历时长、生 产工序多、建筑材料多样、材料价格变化甚至环境气候影响等原因都使得可能遇 到的情况复杂多变，招投标、合同洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个 环节的任何疏忽都可能带来成本的超支。在这一阶段里成本管理重点是围绕成本 动态台帐展开。有这样一则消息：美国的伊科诺米季斯一家被称为该国“最节约的家庭”， 采用“信封体系”理财，即每个月把家中的钱放入一个个信封，分别用于买食物、 衣服、汽油、付房租等等，而且永远不花费超过信封内总金额80%的钱南昌公司的所制订的工程成本控制实施细则也暗合此理：在满足项目目 标成本的前提下，按工程成本控制实施细则细化后确定出各分项工程的目标 合同价、目标设计变

10、更费用、目标现场签证费用。通过限额设计、招投标将合同 价控制在目标合同价范围内；目标设计变更费用的责任部门是规划设计部，因设 计质量引起的设计变更费用不应超过目标设计变更费用，规划设计部与设计院签 订施工图委托设计时将此控制值写入合同条款中；目标现场签证费用的责任部门 是工程部，现场签证费用不应超过目标现场签证费用，工程部与监理单位签订工 程监理合同时将此控制值写入合同条款中。成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，及时掌握已发生的设 计变更及现场签证费用。通过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人 人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统的成本管理体系。在这段过程中， 成本控制

11、部最重要的职责就是及时将已发生的工程合同价款、已发生的工程设计 变更、现场签证费及时汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核算和分 析，若有成本细项超支的苗头出现，立即提出预警，并找出原因，与各相关部门 共同商讨解决的办法，采取对应的措施尽量将该细项成本控制在目标成本范围 内。对已超支的成本细项，通过成本差异分析，找出超支的原因，在后期的项目 中对症下药避免类似情况发生。正是通过对万达星城一期一区进行成本差异分 析，找出了一期一区单体楼主体超支的原因主要是施工期间水泥、钢筋材料价格 上涨幅度较大且水泥、钢筋含量偏高造成该部分费用增加，所以及时提出了对已 出图的二期16#、17#楼进行图纸优

12、化、对即将委托设计的三期一区进行限额设 计的要求，使得后期项目钢筋、砼含量大大降低，以达到控制主体建筑成本的目 的。四、工程结算审核是事后控制的最后阶段工程结算的审核在成本管理过程中的作用同样不可小看，是否能真正将工程 成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完毕才能体现，同时也是成本管理的 一个重要组成部分。工程结算是一个艰苦、漫长、繁琐的过程，施工过程中的一 点一滴都体现在工程竣工结算资料中，对以前历史的回顾，回顾的清楚，结算就 快，反之就慢。需要造价师用专业的眼光、丰富的经验、敬业的精神进行综合 的评判，对工程施工图纸了然于胸，掌握施工合同条款内涵，设计变更签证条理 清晰，竭尽所能排除施工

13、单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理的最后关头， 把好成本控制关。审核前首先应审查相关竣工结算资料，从施工图纸、施工合同 到工程全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，这样才能确保审核 工作的正常进行。审核时要做好调查研究，深入工地现场，准确计算工程量，合 理套用各分项单价，根据合同规定选择费用标准，逐条逐项进行计算、汇总，特 别是现场签证费用，应审核其合理性和有效性，不能见有签证就给予计量，杜绝 和防范不实际的开支，确实降低工程成本实现经济效益。万达星城一期消防道路 工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，通过向现场工程师了解工地现场 情况，结合合同条款中“总价包干，合同价款中包

14、含了施工过程中发生的大型机 械进出场费用”的明确规定，认定该签证单不予计算。工程结算审核完成后，是 结算成果的总结、分析阶段，将结算成果与目标成本进行对比，找到差异、分析 原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改进功 能、降低成本打下坚实的基石。五、管理成本管理包括内部管理及外部管理，只有管理顺了，执行力才会得到体现。 高小帆总经理再三强调房地产公司有三个延伸部门，其中成本控制部的延伸部门 就是咨询单位，对于咨询单位的管理就是外部管理。由于南昌是近两年才大批量 开发的地区，因此咨询部门更多的仅仅限于预（结）算的编审，对房地产公司深 层次的服务不够。这就要求南昌成本部用

15、更多的精力来进行各种方案研讨的准备 工作，同时加强对咨询公司所出成果的复核。我们成本部不定期的邀请承担我司 咨询工作的项目技术负责人共同对我司外委项目及南昌相类似项目各类指标进 行探讨、交流，充分让其意识到品牌房地产公司的需求，让其意识到品深层次的 咨询需求在南昌也是有市场的，逐步提高这些咨询公司的服务标准与工作积极 性。成本控制是整个公司的事情，而绝非是成本部一个部门的事情，成本控制需 要各业务部门乃至公司全体成员的参与，因此对内作好服务与监督是内部管理。 万达集团制度规范，要求严格，每人对制度理解参差不齐，因此效率与管理这一 矛盾经常呈现。为此成本部再三强调服务的质量与服务的态度，并对付款

16、的审核、 合同的会签、设计变更的审批及结算作出了明文的时效规定，并按紧急程度进行 不同的划分，对确实在规定时间内完成不了的，及时汇报，一事一议通过上 述措施，公司的办事效率得到一定的提高。施工企业成本管理心得体会2面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本 竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续 举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应 对的问题。项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理 方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了 一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：一、项目基本情况工程总建筑面积11650m2,地下一层、地上一层，建筑高度 米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标， 中标费率系数计取标准为：土建按