《管理学复习要点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学复习要点（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理学复习要点（第一章）管理与组织导论1、管理者的四大管理职能P9计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.领导职能是指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动要正确理解各管理职能之间的关系一方面,在管理实践中，计划，组织，领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织，领导职能，最后是控制职能.但另一方面，上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合，相互交叉的.正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲，各级各类管理者的管理职能具有
2、共同性，都在执行计划，组织，领导，控制四大职能;但同时，不同层次，不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的.2、明茨伯格管理角色论P10（1）、人际关系角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。（2）、信息传递角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传
3、递必要的信息，以完成工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。（3）、决策制定角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财
4、力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。3、三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能P12技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。人际技能是指包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。4、管理的有效性：效率和效果P8（1）效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（2）效率通常是指“正确的做事”，即不浪费资源；效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作
5、活动有助于组织达到其目标。（3）效率是关于做事的方式，效果涉及结果，或者说达到组织的目标。（4）在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理（会导致糟糕的绩效）通常是低效率也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。（第二章）理解管理的情境：约束与挑战1管理万能论与管理象征论P41（1）管理万能论认为管理者对组织的成败承担直接责任，一个组织的绩效差异被认为应归因于该组织的管理者采取的决策和行动。当组织表现糟糕时，无论是什么原因，都必须有人来承担责任，而这个人必然是管理者。当情况较好时，管理者也能享受功劳一一即便实现的积极结果与他们没什么关系。管理万能论是管理理论以及整个社会的主
6、流观点。管理万能论并不仅仅局限于商业组织。（2）管理象征论认为，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。因此，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。相反，一个组织的成效受管理者无法控制的因素影响，这些因素包括经济、技术的变化、全球的、政治法律的、市场变化、政府政策、竞争者行动、特殊行业的环境以及前任管理者的决策。（3）而管理万能论则持相反的主张，认为管理者是决定组织成败兴衰的关键力量。这两种主张各有偏颇，现实中更多倾向于这两种观点的综合。2. 组织文化P4
7、91）组织文化是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。2）组织文化的定义暗示着三件事情：首先，组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实的触摸或看见的东西，但是员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。其次，组织文化是有描述性的。它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。最后，组织文化具有共享性。即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。3、员工学习组织文化的方法P52故事组织的“故事”通常讲述重大事件或重要人物，例如，组织的创建者、打破常规的举动、对过往错误的应对、等等。这样的故事帮助传达
8、什么是重要事项，并且提供范例以供学习和效仿。为了帮助员工学习组织文化，组织的故事会借古喻今，为组织当前的行为提供解释和正当性，举例说明什么对组织至关重要，并且栩栩如生地描绘组织的目标。仪式组织的仪式是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标行为进行多次重复。在有些情况下“仪式”对树立强烈的动机和行为期望发挥了显著作用，而这正是管理层希望组织的文化能够做到的事情。物质符号和人工景观组织的各种设施的布局、员工的着装方式、提供给高管的轿车类型，以及是否拥有公司专机等等都是物质符号的例子。物质符号向员工传递这样的信息：那些类型的行为（例如，冒险、保守、大权独揽、积极参与、个人主义，等等）是符合期望的是正
9、确的。语言许多组织和组织中的部门使用语言来识别和整合一种文化成员。通过学习这种语言，组织成员证明他们接受了这种文化，并愿意帮助维护它。随着时间段推移组织常常会设计出独特的术语来描述与其业务相关的设备、关键人物、供应商、顾客、程序和产品。新员工通常会因为缩略语和行话而不知所措，但经过很短的时间，这些措辞就会自然而然地成为他们语言中的一部分。一旦学会，这种语言就会充当一种吧成员们凝聚起来的粘合剂。5、组织文化的来源及如何持续P51起源组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。他们可能关注
10、于积极进取或是像家人一样关爱员工。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化。他们不为已有的习惯或意识所束缚。而且，大多数新成立的组织规模较小，这就有助于创始人向组织的全体成员灌输他的愿景。如何持续一旦组织得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。并且，高层管理者对组织的文化也会产生重大影响。最后，组织要通过社会化来帮助员工适应这种文化。最高管理层组织创建者的哲学组织创建者的哲学甄选标准组织文化（第三章）全球环境中的管理1、三种全球观P69民族中心论：持民族中心论的管理者认为，外国国民不像本国国民那样具备制定最优经营决策所必须的技能、专业技术、知识或经验。他们不放心让外国雇员
11、掌握关键的决策权和技术。优点：结构比较简单；控制比较严谨。缺陷：管理比较无效；缺乏灵活性；社会和政治力量的强烈反对。多国中心论：这种观点认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。持多国中心论的管理者认为，国外的每一个运营单位都是不同的，也会难以了解的。因而，这些管理者很可能给予这些国外机构独立经营的权利，并由外国雇员掌握决策权。优点：广泛地了解外国市场和工作环境；东道国政府更多的支持；鼓舞当地管理者的士气。缺陷：重复性工作；低效率；因过于关注当地传统而难以维护全球目标。全球中心论：这种全球取向观点的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀人才。持这种
12、观点的管理者认为，在母国的组织总部和各国工作机构都具有全球观念是很重要的。应不受国际的限制来寻找最佳方式和人选，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。优点：熟悉全球事务的动力；当地目标和全球目标的平衡；选用最优秀的人次和最佳工作方式，而不受国籍之限。缺陷：很难实现；管理者必须同时具备当地知识和全球知识。2、不同类型的国际组织P76跨国公司：指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。多国化公司：指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。这种类型的全球化反映了多国中兴论。一家多国化公司并不会设法复制木过的成功经验来管理国外的运营机构。实际上往往是在每个东道国雇佣当地人来经营，并且根据该国
13、独有的特征来制定恰当的营销战略。全球公司：指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。这种全球经营方法反映了民族中心论。全球公司把市场看做一个整体，并且重点强调全球效率和成本节省。虽然这样的公司拥有巨额的全球资产，但是可能对整个公司产生影响的管理决策都是由母国的公司总部做出的。无国界公司：指的是使用一种消除人为地理界线的结构安排的跨国公司，它反映了全球中心论。在一个竞争性的全球市场上，管理者选择这种方法来提高效率和效果。（第四章）对多样性的管理1员工的多样性P93P97员工多样性是使得组织中的成员彼此不同或相似的所有办法。管理者和组织应该认为员工不仅具有共同的品质和特性，也具有把他们区分开来的差异。当考虑多样性时，我们往往首先会想到年龄、种族、性别、血统等人口特征差异。这些人口差异反映出表层多样性。表层多样性指的是人们的惯性思维会立刻想到的、容易被人们察觉到的，但是并不必然反映人们如何思考或感知的那些差异。这样的表层特征差异会影响人们看待和理解他人的方式，尤其是当它们使人们产生某些固定的假设或成见时。（逐渐不重要）随着人们对彼此逐渐了解，这些表层差异变得不那么重要，而深层多样性一一价值观、个性和工作偏好方面的差异会变得越
