企业组织结构设计与变革

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1、第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本功形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一） 组织设计理论的内涵1、 组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论：又被称为广义的组织理论或大组织理论。组织设计理论：被称为狭义的组织理论或小组织理论。2、 组织理论的发展出自于. .古典组织理论-马克思.韦伯 亨利.法约尔（行政理论为依据，强调节器刚性结构）近代组织理论-以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）3、 组织设计理论的分类静态组织理论动态组

2、织理论（二） 组织设计的基本原则 管理学家厄威克归纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：1）目标原则 2）职责原则 3）管理幅度原则 4）协调原则5）相符原则 6）组织阶层原则 7）专业化原则 8）明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则出自于. .1）目标一致的原则 2）效率原则 3）管理幅度原则 4）分级原则5）授权原则 6）职责的绝对性原则 7）职权和职责对等的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则 10）分工原则 11）职能明确性原则 12）检查职务与业务部门分设的原则 13）平衡的原则14）灵活性原则 15）便于领导的原则我国企业在组

3、织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）有效管理原则 4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则二、 新型组织结构模式（一） 多维立体组织结构 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 一是按产品划分的事业部 二是按职能划分的参谋机构 三是按地区划分的管理机构出自于. .（二） 模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合

4、企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三） 分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。（四） 子公司与母公司子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的

5、法人财产，并以此承担有限责任。（五） 企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。出自于. .企业集团的结构图1、 企业集团的职能机构框图（1） 依托弄组织机构（2） 独立型组织机构（3） 智囊机构及业务公司和专业中心（4） 非常设机构能力要求：一、 组织结构设计的程序1、 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1） 企业环境（2） 企业规模（3） 企业战略目标（4） 信息沟通2、 根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、 将各个

6、部门组合起来，形成特定的组织结构5、 根据环境的变化不断调整组织结构。二、 部门结构不同模式的选择出自于. .（一） 以工作和任务为中心来设计部门结构（二） 以成果为中心来设计部门结构（三） 以关系为中心来设计部门结构第二单元 企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2、 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1） 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。（2） 扩大地区战略。随着企业进一步发展

7、，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。（3） 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。（4） 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。能力要求：一、 企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：（一） 组织结构诊断。其中包括：1. 组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有：工作岗位

8、说明书组织体系图管理业务流程图 2. 组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面：a) 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？b) 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。c) 分析各种职能的性质及类别。3. 组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有： 低层 高层a) 决策影响的时间 影响较短时间 b) 决策对各职能的影响面 仅涉及某一职能 多项职能c) 决策者所具备的能力 复杂及战略性决策d) 决策的性质 常规性、重复性 例外性、非程序性4.

9、 组织关系分析：（二） 实施结构变革：1、 企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：a) 企业经营业绩下降b) 组织结构本身病症的显露c) 员工士气低落2、 企业组织结构变革的方式包括：a) 改良式变革 b) 爆破式变革 c) 计划式变革 3、 排除组织结构变革的阻力：(1) 反对变革的主要原因:a) 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感b) 一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。(2) 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：a) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分

10、认识变革的必要性和变革的责任感。b) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。c) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。d) 完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。(3) 企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。二、 企业组织结构的整合（一） 企业结构整合的依据 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二） 新建企业的结构整合 （三） 现有企业的结构整合 （四） 企业结构

11、整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段三、 组织结构改革注意事项（一） 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。（二） 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成的运动方式。（三） 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第二节 企业人力资源规划的基本程序一、 企业人力资源规划内容（一） 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计

12、划才可以称之为规划。（二） 狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有： 人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划。（三） 广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括： 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。二、 企业人力资源规划的作用：（一） 满足企业总体战略发展的要求；（二） 促进企业人力资源管理的开呢；（三） 协调人力资源管理的各项计划；（四） 提高企业人力资源的利用效率；（五） 使组织和个人发展目标相一致。三、 企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：1. 经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系2. 人口环境

13、：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3. 科技环境：科学技术对企业人员规划的影响是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态(或处于动态的不平衡状态)。4. 文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的基本信念、价值观，对人力资源管理有间接的影响。影响人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二）内部环境：1. 企业的行业特征2. 企业的发展战略3. 企业文化4. 企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：（一） 确保人力资源需求的原则（

14、二） 与内外环境相适应的原则（三） 与战略目标相适应的原则（四） 保持适度流动性的原则。能力要求：（一） 制定人力资源规划的基本程序是：P27图（1） 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2） 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3） 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。（4） 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5） 人员规划的评价与修正。最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。（二） 企业各类人员计划的编制：P29关系图（1） 人员配置的计划；（2） 人员需求计划；（3） 人员供给计划；（4） 人员培训计划；（5） 人力资源费用计划；（6） 人力资源政策