项目施工进度管理制度

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1、进度管理制度施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整 园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划 中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。女口 因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度

2、检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面监督通知单，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实 际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其 写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工

3、程部在每月巡查时， 将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。目标管理制度项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。责任目标的实施1为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚

4、兑现工作。2、目标制定各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则， 要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。3、目标责任状目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。4、项目部按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上

5、级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。5、材料、机械设备供应工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。6、施工承包班组和勤杂保卫用工名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理， 但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。7、财务账目项目部

6、财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表， 报领导的同时发给项目经理一份。 项目经理有权审 查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。8、技术管理工程项目的各种验收资料、 试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、 指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。项目成本管理制度为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准；通过预测、 控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。一、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门：负责制

7、定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力 提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民 兵训练等费用计划。3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计 划。4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作5、 办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作提出年度、季度低值易耗品购置计 划及电话费用计划。6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施

8、等管理工作，提出所管辖资产的年度、季 度修理费用计划。7、 财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准， 控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。二、成本的开支范围及标准1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补 贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。4、税

9、金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费。6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费。除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。四、成本计划的编制1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财

10、务部门负责组织， 各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证 完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制；而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进 行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数（本计划不含大修理费用，大修理费用应专 题上报）。五、成本分析与考核1、成本的分析应按年度和季

11、度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升 降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。2、 对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不 追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资项目材料、机械设备管理制度1 材料管理制度1）采购原则A. 由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。B. 本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2）

12、采购计划由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：A. 项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。B. 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备 材料分批交货原则等。C. 采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。D. 采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。E. 采购协调程序。F. 特殊采购事项的处理原则。G. 现场采购管理要求。3）采购A. 采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价

13、评审、定标、 签订采购合同（或订单）等内容。B. 由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：a）请购单。b）设备材料规格书和数据表。c）质量标准C. 材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：a）有能力满足产品质量要求。b）有完整并已付诸实施的质量管理体系。c）有良好的信誉和财务状况。d）有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e）具有类似产品成功的供货及使用业绩。D. 材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询

14、价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。 材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。E. 投标人应在投标截止日期前， 将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。F. 根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括（但不限于）下列内容：a）采购合同；b）完整的询价文件及其修订补充文件；c）满足询价文件的全部报价文件；d）供货商协调会会议纪要（如有）；

15、e）定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。4）催交与检验A. 项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。B. 催交方式一般包括三种： 驻厂催交、办公室催交和会议催交， 一般以后两种为主， 对拖 后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C. 催交工作应包括以下内容：a）熟悉采购合同及附件。b）制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。c）要求供货商按时提供制造进度计划。d）检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购 合同要求。e）督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。f）检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。g）按规定编制催交状态报告。|D. 材料部根据采购合同的规定