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1、如何杜绝工作中的“七种浪费”？1 .管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上 级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错， 再大责任可 分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被 动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，
2、 我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不 回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务， 而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等 一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用 X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用 5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和
3、考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。2 .把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流 程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事 造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯 皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧 急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后 这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也
4、是一种无序。业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门 和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作 不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。 一个有效的管理者应该是一个规范化的高手， 能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化， 从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行 管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和 质量。这种人为造成
5、的无序危害更大。业务流程的无序直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在 本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。 通常考虑以本部门为中 心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的 混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的可以查阅一下自己公司 的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程 的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就 会造成无序。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无
6、序的原因， 努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序， 从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。3 .协调不力企业丧失凝聚力所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目 标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1 + 12的协同效应。因此法约尔把协调视为 管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调不力由两个部门共同承担的工作出现问题， 双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工 作进度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定
7、， 处于部门间的断层，相 互问的工作缺乏协作精神和交流意识， 彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作 没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调 来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到， 难以有效 地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用， 依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、 没有效益
8、的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递， 则影响更大。业务流程的协调不力绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按 横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果 不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方 设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、 协调精神，导致工作效率的低下。4 .让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存浪费称之为 “闲置”。机构重叠，职能重叠形成人
9、浮于事， 使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的 闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下 降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，因此即使有 可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。职能的闲置或重叠公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发 挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。 两个部门承担了类似 的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负
10、责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取 得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。工作程序复杂化形成的重叠在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级 的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上 级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这 是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。人员的闲置人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工 作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制
11、造出 额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名 义通知其它部门，请提交XX计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连 用的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了 “细化管理”的效果。信息的闲置在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息， 经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的， 需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程 中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化
12、、规范化、 职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置， 流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。5 .应付现象最常见顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结 果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。 应付基础工作在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理， 缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内 的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业
13、都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流， 末次会议上只会开出几个一般不符合项， 整改后自然获 得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。应付检查公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人 们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果 检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响， 例 如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，
14、随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做 了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都 对工作产生极大的危害。应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的 浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以 减少浪费。6 .拒绝“低效”反复发生工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言， 低效率造成的隐性浪费是非常 大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复 拖期。错误的工作是
15、一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、 纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的 是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复 发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。低效率是由什么原因造成的呢？管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。 在每个 组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上， 只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过
16、培训指导， 用人 所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子 是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因， 而不能把责任简单地推诿给下 级。方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问 题，会造成主次不分，重点工作无人做固步自封的僵化思想过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的 辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部 环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。 只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。7 .管理必须真正有“理”可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分
