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1、.涉外经济学院继续教育学院毕业论文题 目企业绩效管理的现状与对策研究姓 名考 籍 号专业、年级联 系 指 导 教师二0一五年四月日目录容摘要关键词正 文11.我国企业绩效管理现状51.1. 对绩效管理目的的认识不够准确1.2. 绩效管理与绩效考核概念混淆1.3. 绩效管理与战略目标脱节1.4. 绩效管理运行缺乏保障1.5. 绩效考核不规1.6. 绩效考核缺乏反响1.7. 无视绩效考核结果的应用1.8. 绩效管理宣传、沟通不到位2.提高我国企业绩效管理的对策921 提升绩效管理理念2.1.1 从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能2.1.2 建立高绩效企业文化2.2 建立完整的绩效管
2、理运行过程2.2.1 制定完备的绩效方案2.2.2 追踪绩效方案执行情况2.2.3 采用恰当的方法进展绩效评估2.2.4 及时反响考核结果并加以利用2.3 优化绩效指标设计，合理设定绩效评价周期和主体2.4 注重绩效管理过程中的协商与沟通结论15致 16参考文献17【容摘要】随着中国经济的迅速开展以及构造的巨大调整，我国企业面临的竞争对手越来越多，面临的竞争压力越来越大。企业要想在剧烈竞争的市场环境中求得生存与开展，就必须不断提升企业的核心竞争力，必须学习借鉴国外绩优企业的管理经历，必须掌握现代企业管理科学的理念与技能，向部管理要效益，通过管理提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。目前，在我国实
3、施绩效管理的企业并不多，而且在一些实施了绩效管理的企业，实际效果也并不理想。绩效管理犹如一把双刃剑，做好了可提高企业组织绩效，创造更大效益，留住优秀人才，否则，则会打击员工士气，影响企业竞争力。本文通过对绩效管理理论的阐述和对我国企业绩效管理现状的分折和描述，以及存在问题的初步研究，提出一些针对性的措施。【关键词】企业 绩效管理 问题 对策. .针对绩效的涵，学者们提出了各种不同的看法。归纳起来，主要有三种观点即：一绩效是结果，即绩效是已经完成的事；二绩效是行为，即绩效是进展或完成*事的行为或过程；三绩效不仅是对历史的反响，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的开展
4、。这一观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发，认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同开展阶段、对于不同的对象，有着不同的含义。从管理实践开展历程来看，人们对绩效的认识也是不断开展的：从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效开展到强调未来绩效。因此我们应以系统和开展的眼光来认识和理解绩效的概念。1.我国企业绩效管理现状1.1 对绩效管理目的的认识不够准确我国大多数企业认为，进展绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进展员工管理和开发员工潜能。
5、是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进展运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个鼓励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。1.2. 绩效管理与绩效考核概念混淆绩效考核只是绩效管理体系的一局部，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不
6、平安感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是方案是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。我国许多企业的管理观念还比拟落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。1概念不同。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过*种方式方法进展评估以反映出该员工在*阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟
7、通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反响和结果的应用等；2目的不同。绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标；3作用不同。最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等； (4)绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前方案、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。1.3
8、. 绩效管理与战略目标脱节在实施过程中有时公司月底进展考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承当责任是关键。1.4.绩效管理运行缺乏保障在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都
9、是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。绩效管理是一个动态过程其系统功能的发挥受到企业部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。如果无法发现这些变化并根据变化及时进展调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。1.5. 绩效考核不规1、考核重点不够清晰，考评主体单一，考评方式僵化。目前企业的绩效考核往往是上级对下属进展审查或考评，或是安排一人负责对所有岗位进展考评。这样容易造成考评者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考评的结果，使员工产生努力工作，不如好好巴结上
10、司的错觉，失去了绩效考评的员工自我强化功能。同时，企业考评方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后做出一个综合的评价作为考评结果。在这种僵化的考评方式下，不管是被考评人，还是考评人，都容易对绩效考评产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。2、考核频率不规。企业在实际考评工作中，往往存在着考评频率随意性问题。特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考评周期，甚至停顿考评活动。这样做的结果，一方面使绩效考评失去了对员工工作应有的监视作用和威慑力；另一方面，员工对自己的工作不能及时获得反响信息，一些工作缺乏不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高。3、无法考核高层领导。所有的
11、管理流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证。关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法方法这些绩效考核的管理工具，无一不强调考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的。有的企业一把手要求在全公司进展绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但最高层却没有自己的考核表。作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视的业绩考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。1.6. 绩效考核缺乏反响考核完毕后，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改良。出现这种情况的原因往往是考核者担忧反响会引起下属的不满，
12、在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进展反响，势必会引起巨大争议。另一种绩效考核元反响形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反响给被考核者。这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和的企业文化，使得考核者没有进展反响绩效考核结果的能力和勇气。1.7. 无视绩效考核结果的应用有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量珍贵的资源和信息；有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；另外有些企业滥用员工绩效考
13、核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。很多员工对于个人工作岗位的开展时机是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的开展。中小民营企业大都忽略了对员工进展绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进展引导、帮助，鼓励员工端正态度，以期提高员工的能力，改良员工绩效，最终实现企业绩效的提升，也为企业人力资源管理的决策提供参考。1.8. 绩效管理宣传、沟通不到位在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进展考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至不允许员工有申诉的时机。有的甚至害怕员工知道结果，对上司有意见，影响今后的工作，员工本人
14、连最终考核结果都看不到。实际上，绩效实施中的沟通是非常重要的，而且，沟通也不是绩效实施阶段所特有的，它应该贯穿于整个绩效管理过程当中。绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效开展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，知道下一步该怎么办，哪些需要改良，而不是揭员工的短。考核者的主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。而且，在中小企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一局部，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部。这
15、是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。2.提高我国企业绩效管理的对策随着全球经济一体化，人才的竞争日趋剧烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和开展力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经历，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们现阶段应该研究探讨的重要课题。21 提升绩效管理理念目前，在我国的企业中，管理者的观念还比拟落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比拟浅薄。主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进展薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业开展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。2.1.1 从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能(1)高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源
