联想双渠道模式

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1、联想双渠道模式联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的 成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应 链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。这个数据，是联 想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情 况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的 分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市

2、场的代理商， 一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络， 并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。 靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。 明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网 格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为 4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有 更多的资源

3、和决策自主权。以便于贴近客户，扩大地盘。联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最 为迅速的国际电脑品牌。建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配运作体系一 度给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为高速的资金流通率， 库存期为7天，相当于一年库存周转52次。一旦戴尔用便捷的客户订制，使零售点变成多 余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。对此，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。“2002年联想 的组织架构以产品为导向，分为PC事业部、手机事业部、PA事业部等。后来以客户群划 分部门，分

4、为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。”原联想集团技术部总经 理李方回忆道。与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。这些“关系型客户”主要包括政府、教育、 金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要 服务于特定客户群体的直销。随后几年，联想通过参与国家政府机关面对厂商的招标，拿到 了不少大客户。如2005年6月初联想中标的卫生部疾控中心项目，首期的电脑订数就为 16500 台。与戴尔不同的是，在联想的客户直销中，只有10%的重要客户属于大客户经理直营直销。 另外90%的行业客户还是以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些 代理商以

5、各行业系统集成业务为主。联想在大客户直销模式方面的尝试，在一定意义上也是对IBM个人电脑业务进行整合的一 个必要铺垫。原因在于，联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。而IBM的个人电脑 价格更高，一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。要留住IBM个人电脑的原有用 户，就必须直接面对大客户，并做好相关的开发工作和产品服务。两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。比如，在网络发达的地方， 联想和其竞争对手通过直销来拼供应链，比成本，以此来取得更多的大客户。另一方面，在 销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流， 降低供应链成本，使竞争对手

6、在这一领域无处安身。联想不仅在国内建立了这套供应链体系，也开始向海外进行复制。目前，“Lenovo”品牌 电脑在美国市场就采用经销商代理和网上直销两种模式进行销售。而在印度市场的举措，则 是一块包括生产环节在内更大的试验田。联想供应链跟进联想的供应链管理历史由来已久。在IT行业中，个人电脑业务处于产业链的末端，货值低， 没有太多技术含量，利润薄，纯利润不超过3%5%，用业内人士的话来说，“ PC的利润 就像在一块毛巾里拧水”。相当比重的“水”来自对供应链的有效管理上和销售渠道上。在“双渠道”模式下，新联 想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导 向。联想

7、的销售部门会根据经验和订单，预先计算出所需电脑的型号、需要交付的时间，通 知采购部门去采购零部件，按照订单在生产线上排产。物流管理也进行了相应的升级。目前联想在北京的工厂是半机械化半人工化，上海的工厂 则是全部机械化，每一个零部件通过机器组装成成品，然后分拨到全国，进行配送（运输配 送已包给第三方物流公司），通过渠道到达消费者手中，实现“门到门”服务乃至“端到端” 的服务。联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）成品配送、运输、仓 储（外包）和支付。原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自 台湾地区。这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关

8、系良好的零部件供应 商。据说，新联想成立后，杨元庆带大单子去台湾采购时，当地的一些大厂商趋之若鹫，奉之 为“上帝”。因为并购后的新联想个人电脑业务已是全球第三，这笔单子的得失关乎企业的 生死存亡，联想在采购方面更具主动权。在中国大陆，联想的供应商一般围绕上海、北京、惠阳三个工厂建库房，这样可以精确到 几小时几分钟将零部件配送到生产线。联想还采用了VMI （供应商管理库存）的采购模式， 直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减 少了企业的库存又不占用资金。为了支持这些新的流程和业务模式改造，联想先后上了 ERP、CSM（顾客满意度管理系统）、 PLM （产

9、品生命周期管理系统）等软件系统。这些系统的应用，大大缩短了供应链上的生 产、供货、交付等时间。联想从下订单到最终消费者手中的周期，从1998年的两个月以上， 缩短到目前现在的4天左右，这已经超过了戴尔的效率，是很大的进步。供应链体系的成功，为联想对外复制其渠道模式打下了基础。2005年10月17日，联想新 的组织架构调整后，刘军开始负责全球供应链系统。以此为标志，联想的国际化“复制行动” 启动。目前，联想的供应链运作系统分为全球订单、全球物流、全球采购、全球制造等7个部分， 由刘军的7个助手分管。每一环节下设中国、亚太、北美、欧洲等分区。联想在印度进行尝 试，背后所倚靠的供应链管理工作，就是由

10、这个部门进行支撑的。在联想，柳传志在做决策时经常讲的一句话是，迈出不熟悉的第一步时，一定要试着把脚 踏实，感受到地面的存在再迈出下一步。收购了 IBM个人电脑业务的新联想并没有摆脱柳传志的影响，不轻易迈出任何一步，包括 渴望已久的国际化。在同一个供应链平台上整合两种不同的渠道模型，要将不同的模型需求 分解成各种订单，变成具体的要求，既满足直销又满足分销，设计的新流程一定要合理，而 销售数据更要求相当精准。因为要根据这些数据排产，产量还要合理化，不能导致过多库存。 这一切对新联想将是个很大的挑战。戴尔在数据精确上要先进得多，其信息系统与所有供应商的系统实现无缝对接，只要订单 一下，各种部件以分、秒为单位的准确度迅速上线组装，在最短的时间内送到客户手中。戴 尔的数据源于以客户为导向，通过订单安排生产，这也是IT业的一种趋势。现在的IT产业 业务模式正从以生产为中心到以顾客为中心转变，从大规模生产到大规模客户定制，这些变 化将使产业发展模式更加以客户为导向、更加精细化。