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1、绩效考核管理制度 某某公司绩效考核管理制度编制审核审批行政部行政副总总经理2011820 2011826绩效考核管理制度第一章 总 则第一条 宗旨为建立有效的激励约束机制，更好地激发员工的主动性与创建性，提高企业人力资源效率，持续提升员工绩效，推动企业实现经营目标，增加企业核心竞争力，结合本公司实际状况，特制定本绩效考核制度。第二条 作用绩效考核是以企业发展战略为导向，规范员工行为，以科学、精确、好用的评价工具为手段，多维度评价员工绩效的人力资源管理方法。绩效考核结果是确定薪酬福利安排、岗位调整、培训发展及劳动合同签订等方面的重要依据。第三条 理念以目标支配、量化任务为基础，以绩效的提高为目标
2、，以业绩衡量标准、指标对绩效进行考核，强调绩效的达成，及其过程管理，而不是简洁的结果评价。第四条 原则公开、公正、公允。依据事实评价，考核者应以客观事实为考核依据，不行意断妄测；考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者；对考核内容以外的事实和行为不进行评价。对考核结果进行正式的反馈和双向沟通；被考核者有权了解绩效考核的规则、程序和方法，并对被认为不公正的绩效考核结果进行申诉。突出业绩、量化评价；突出重点、便于操作；刚好激励、广泛应用。第五条 适用范围本制度适用于某某公司全体员工。第二章 考核目的第六条 通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培育员工，提升实力的目的。第七条
3、 加强公司的支配性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。第八条 客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、人才培育、职务晋升等人事决策供应依据。第九条 反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任、促进其指导、帮助、约束与激励下属。第三章 考核理念第十条 以岗位目标为基础，以行为及可衡量的工作成果为依据对绩效进行考核，强调绩效的达成。第十一条 以绩效的提高为目标。第十二条 强调绩效管理过程，而不是简洁的结果评判。第四章 考评组织第十三条 公司成立绩效考核领导小组，由总经理、各级分管副总、各部门经理组成。主要负责审定绩效考核方法、对重大绩效考核事项及
4、奖惩进行决策、处理员工绩效考核申诉；对考评人进行约束监督等。第十四条 行政部在考核领导小组的指导下，负责拟定绩效考核制度；组织绩效考核工作；统计并备案考核结果；供应制度询问服务；受理绩效考核投诉、抽查部门绩效考核过程及依据等。第五章 考评分类与责任第十五条 考评分类：依据公司员工工作岗位、职能、特征的不同，绩考对象划分为四类，依据考核特征不同，分别实行不同的考评周期。如下表所示：类型适用范围考核特征考核周期A类：高层管理者副总经理、总工程师、独立总监、总指挥、厂长等副总级高管、副总工副总指挥级待遇高管基于之前制定的工作支配或目标责任书，依据关键业绩指标考核季度考核 B类：中层管理者总监、部门正
5、、副经理、车间主任、项目经理等基于关键业绩指标落实及工作支配完成状况进行考核月度考核C类：一般员工班组长、技术员、职员、工人等一般工作人员基于关键业绩指标落实及工作支配完成的状况进行考核月度考核D类：新进员工新进员工试用期、大中专应届实习生及其它临时性员工考核基于工作看法、实力、学习成长、培育潜力及关键业绩指标完成状况的考核不定时考核/转正前的考核第十六条 职责权限1、总经理负责副总级高管的干脆考核及中层管理者的二级考核；2、各分管副总及副总级高管负责下属部门总监或部门经理的干脆考核及部门副经理的二级考核；3、部门经理/部长负责下属副职、主管、员工的考核。第十七条 考核责任1、原则上实行两级考
6、评体制；2、干脆主管和员工共同担当考核责任； 员工的干脆主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责； 干脆主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一样性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核； 行政部对各类考核结果进行复核，对于与事实不符的考核结果有要求重新考核的权利。第六章 考核申诉第十八条 各级考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第十九条 被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过干脆沟通方式解决。解决不了的，有权向二级考核者申诉。假如被考核者对
7、二级考核者的考评结果仍有异议，可以向行政部提出申诉。第二十条 行政部通过调查和协调，在个工作日内，向申诉者答复最终结果。第七章 绩效考核指标体系的设计第二十一条 绩效指标体系是绩效考核的重要组成部分，基于岗位职责的不同，公司高管、中层管理者、员工在履行职责过程中的管理实力、业绩、行为、看法、技能等方面进行设计。第二十二条 为突出重点、科学评价，接受关键绩效指标（KPI）进行绩效考核。第二十三条 关键绩效指标包含以下项目：1、 业绩指标：主要是指依据公司及个人的支配支配、任务安排、工作完成状况，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标；2、 管理指标：基于本岗位职能、职责的发挥，及所管理部门的协调
8、协作等状况设置相应指标；3、 行为指标：主要是指在日常工作中可直观表现并可评价的、干脆影响绩效结果、通过上级的反馈与辅导可以改进的指标，如工作看法、团队合作、学习实力、创新实力、客户服务、主动精神等；4、 防范扣分指标：主要指为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标；5、 考核附加项目：对基本考核项目以外其他项目指标进行必要的补充考核，或对已属于基本考核项目范畴的部分考核指标可能出现的优劣极端状况，做出相应的加重嘉奖或加重惩罚甚至是“一票推翻”的附加考核。 嘉奖加分项目：员工因业绩突出，得到公司总经理嘉奖的加3分；得到其他嘉奖的视状况加1-3分。 惩罚扣分项目：考核
9、指标未能规范到但对工作产生负面影响的，视状况扣1-3分；员工遭到客户有理投诉的，视状况扣1-5分。以上嘉奖加分和惩罚扣分只影响发生嘉奖或惩罚的当期考核成果。第二十四条 考核指标的设计原则每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分方法、取值依据、考核周期等内容，指标的设计应符合以下原则：明确性：指绩效指标要切中特定目标，不能笼统；可衡量性：指绩效指标是有明确事实依据并可衡量的；可达到性：指绩效指标的目标在付出努力的状况下是可以实现的；相关性：绩效指标与工作是紧密相关的；时限性：指完成果效指标的目标值是有特定期限的。第二十五条 考核结果的预控1、为保证员工KPI目标值的科学合理和激励导向，员
10、工考核结果须呈正态分布，单项指标一般应设置基准目标和挑战目标，使组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标；2、为避开因主观因素影响造成部门间考核水平差距过大，各部门考核等级C级比例不少于80%，A级、E级须在相应分值栏目列出事实依据。每出现AE等级结果，行政部须进行复核。3、每个员工的KPI数量原则上不多于15个，其中业绩指标数量不多于10个、行为指标数量不多于5个。第十章 绩效管理过程第二十八条 考核依据1、岗位绩效考核表中所列出的及实际完成的工作事项（此依据应是已确认的事实或者具有牢靠的证明材料）。2、日常检查记录（遵章守纪，学习成长等）第二十九条 绩效管理过程1、
11、绩效支配。考核期初前五天内，被考核人和上级主管在共同总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作支配与目标。每个目标的标准，既要具体、可衡量、可达到，又要有明确时间性；2、绩效辅导。支配实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。下属有责任向上一级汇报工作进展状况，并就工作问题求助于主管领导；3、绩效考核与沟通： 每考核期末前三天内，被考核者依据期初制定的绩效支配、考核信息对绩效结果进行衡量并自评； 考核者依据被考核者期初制定的绩效支配及反馈状况，对绩效结果进行衡量与评价，并对员工
12、的考核指标逐一打分，确定绩效等级。最终，由被考核者和考核者共同确认考核结果； 双方经绩效面谈，充分沟通，达成对考核成果、改进方法、分歧点的共识。主管填写评语与建议； 被考核者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者申述，假如对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规定向行政部提出考核申诉； 每考核期末，将绩效考核表报行政部，由行政部汇总并公示后，按考核对象不同将考核成果按比例换算成果效工资报财务部与基本工资一同发放。第三十条 实施细则要求1、 所定指标如因特别缘由未能如期完成，应提前进行反馈，阐述理由；2、 与工作目标中对应的工作目标完成日期，一般员工主要以部门经理限定
13、的期限为准，部门经理没有限定工作任务完成期限的，以员工自定期限为准；中层管理人员以公司领导限定的期限为准，公司领导没有限定期限的，以部门经理或负责人自定的工作期限为准进行考评；3、 对公司领导支配的重要工作，未能按时完成的或对所支配的工作一再延期、拖延的，并已影响到公司后续事务的开展的,依据岗位绩效考核表“工作目标”中相应指标的完成状况，以当事人问责制的形式对每项未完成的工作任务进行阐述，并扣除相应分值，同时计入当期绩效考核结果，并从当期的绩效工资中干脆扣除； 4、 新进员工试用期不作与工资相关的考核，调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。第三十一条 确定考核等级1、 考核等级是上级
14、绩效考核负责人对下级人员绩效进行综合评价的结论；2、 考核成果可分为五个层次：A档（嘉奖）绩效优秀、B档（良好）绩效良好、C档（及格）绩效保持、D档（扣罚）绩效改进、E档（不称职）；A档、90M103。分为该员工当期工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现： 严格依据规定的时间要求或提前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，超过公司预期目标； 在缺乏资源的状况下，主动主动地克服工作中所遇到的各种障碍，能很好的完成工作目标； 保证好的工作质量，提前完成工作目标，并主动担当目标以外的工作； 为公司的业务做出显著的贡献，受到公司/客户的表扬。A档者按100%发放绩效工资，并嘉奖绩效工资的20
15、%。B档、80M90 。表现为该员工当期工作绩效达到预料标准要求。通常具有下列表现：依据预先规定的时间、数量、质量等工作标准，完全符合公司预期目标。B档者核发考核薪资的100%，并嘉奖绩效工资的10%。C档、70M80。表现为该员工当期工作绩效基本达到预期要求，具有下列表现：各项考核指标基本能达到预先规定的时间、数量、质量等工作标准，偶有疏漏，但不足以影响关键绩效业绩。C档者核发考核薪资的100%。D档、60M70。表现为该员工当期工作绩效未达到常规标准要求。通常具体表现为：工作完成时间延迟，数量、质量等工作标准离标准有差距，间或被投诉，有个别任务没有完成但对整体工作未造成较大损失。D档者扣发绩效工资的10%。E档、M60分，表现为该员工档期工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现： 在没有向上司说明正值理由的前提下，推迟完成或没有完成设定工作目标； 在上司已对工作提出改善建议及指导的状况下，仍未
