人际关系学说

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1、人际关系学说要点人际关系学说人际关系学说的诞生梅奥(George Elton Mayo)人际关系理论的创始人，是行为科学理论阶段(30 年代到 60 年代)中各种层出不穷的理论研 究的奠基之人，原籍澳大利亚，后来移居美国，美国行为科学家， 美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作 有组织中的人和管理和士气。梅奥的人际关系理论的重要 贡献主要有两个方面：一是发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；二是创立了人际关系学说。霍桑试验从1 9 2 4年到1 9 3 2年，以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国 国家研究委员会与西方电气公司合作，在美国西方电器公司霍桑 工厂进

2、行的长达九年的实验研究霍桑试验，真正揭开了作为 “组织中的人”的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改 善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，先 后进行了4个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、 大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意 料：无论工作条件(照明度强弱、休息时 间长短、工厂温度等) 是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在 试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契 大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和排 斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限 度地提高生产效率；而在历

3、时两年的大规模的访谈试验中，职工 由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度 有所改变，生产效率相应地得到了提高。从霍桑实验中，梅奥认为影响生产效率的根本因素不是工作 条件，而是工人本身。参加试验的工人意识到自己“被注意，是 一个重要的存在，因而增强了归属感，这种意识助长了工人的整 体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是工人在以 往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的 提高。从某中程度上说明，在决定工人工作效率因素中，工人为 团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作 用。人际关系学说的内容霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设

4、， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：1、工人是“社会人”而不是“经济人”梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有 社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全 感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从 技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组 织与管理。2、企业中存在着非正式组织企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目 标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存 在着非正式组织。这种非正

5、式组织的作用在于维护其成员的共同 利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成 的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织 中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻 辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽 略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和 目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡， 以便管理人员与工人之间能够充分协作。3、新的领导能力在于提高

6、工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满 意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高， 其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个 人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，霍桑效应而言， 有很大的实用性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱 在尊重人、关注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应 “受注意了，一路开绿灯”，虽然在产生效应的过程中确实有 较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整体战略规划 在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过 于强调人。但综合来看

7、，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行 为科学管理学过渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说” 具有里程杯的意义。研究人际关系学说的代表人物及成果1.雨果孟斯特伯格(Hugo miinsterberg)的心理学与工业效 率。雨果盂斯特伯格是德国人，工业心理学的创始人之一。他的 专业是心理学和医学，但对实验心理学却很感兴趣，以后更把兴 趣转向了心理学在工业中的运用。 1912 年他在心理学与工业 效率一书中强调说明了他的目标在于发现：(1) 每个人的心理特性和他适于做什么工作。(2) 处于什么心理状态下才能使每个人能达到最高效率。(3) 用什么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满 意的产

8、量或最高效率。经过长期的研究，他发现并指出了心理学在许多领域中的应 用价值，因而使心理学进入了产业界。在每一个课题上，他都指 出了心理学的应用如何有助于绩效的增加。到他去世时，工业心 理学已经成为管理学中的一个重要领域了。2.梅约及其霍桑试验。乔治埃尔顿梅约（George EltonMayo）,是原籍澳大利亚的美国行为科学家。19241932 年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合 作，由梅约负责进行了著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment）, 即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产 效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说 试验分四个阶段

9、：第一阶段：工场照明试验（19241927 年）。该试验是选择 一批工人分为两组：一组为 “试验组”，先后改变工场照明强度， 让工人在不同照明强度下工作；另一组为“控制组”，工人在照明 度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度 对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎 没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两 条结论：（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的 因素；（2）由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素 足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。第二阶段：继电器装配室试验（ 1927 年 8 月1928 年 4

10、月）。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便 能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方 法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对 工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增 加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导 方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。第三阶段：大规模的访问与调查（19281931 年）。两年内 他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访 问，调查了 2 万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即 “任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响”。于是研究进 入第四阶段。第四阶

11、段：接线板接线工作室试验（19311932 年）。以集 体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。 公司当局给他们规定的产量标准是焊合 7312 个接点，但他们完 成的只有 60006600 个接点。试验发现，工人既不会为超定额 而充当“决手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他 们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生 产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则 就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告 诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对 别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为

12、是和热心领 导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业； 三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了 “霍桑效 应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在 初始阶段是如此。通过四个阶段历时近 8 年的霍桑试验，梅约等人认识到，人 们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更 重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获 得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会 环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。根据霍桑试验，梅约于 1933 年出版了工业文明中人的问 题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为

13、以 下几个方面。（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。 作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们 还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成 的动力，对效率有更大影响。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”， 这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同 的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情 规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织 的作用，这是很不够的。非正式组织不仅存在，而且同正式组织 是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，

14、来提高工 人的“士气”，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取 决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气 的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度， 即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。满足程度越高，士 气也越高、生产效率也就越高。所以，领导的职责在于提高士气， 善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人 的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之 间乃至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。梅约等人的人际关系学说的问世，开辟了管理和管理理论的 一个新领域，并且弥补了古典管理理论的不足，更为以后行为科 学的发展奠定了基础

15、。人际关系学说的发展莉莲吉尔布雷思(Lillian Gilb reth), 位心理学家，她和她的 丈夫弗兰克吉尔布雷思一起着重研究了工作中的人力要素。他 们在 20 世纪 20 年代的研究大多是有关工人疲劳方面的问题。 随后的几十年里，将研究重点转向动机问题。在20世纪的30年代，埃尔顿梅奥(Elton Mayo)在西方电 气公司的霍桑工厂进行研究。他的研究表明：除了工作的实物和 技术条件外，工人动机对提高生产率是至关重要的。20世纪的40年代，马斯洛(Abraham Maslow)提出了激励理论。50年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激励理论得到进一步发展。麦格雷戈(

16、Douglas Mcg rego r)于60年代提出X理论和丫理 论。这两个理论阐述了雇员如何看待工作的两个极端的态度。X 理论坚持消极的一面，假定工人都不喜欢工作，必须经过管制 奖与罚才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及 其他一些行业相当普遍，后来全球竞争威胁的加大迫使他们不得 不重新考虑这一看法。 Y 理论，与 X 理论的观点正好相反，假定 工人很乐意工作，认为工作使他们身心得到发展。坚持 X 理论这 一看法将造成敌对的气氛，而 Y 理论会促使工人有自主性，具有 合作精神。到了 70年代威廉乌奇(William Ouchi)提出了 Z理论。该理 论集中了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点和西 方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。