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1、企业战略管理各章要点、习题、案例 第一章 战略管理概论第二章 企业的外部环境分析第三章 企业的内部环境分析第四章 企业使命与战略目标第五章 公司战略选择第六章 公司国际化经营战略第七章 经营单位的竞争战略选择第八章 战略评价方法及战略选择过程自选章节 职能部门的竞争战略选择自选章节 单一产业企业的战略实施自选章节 多元化和全球化企业的战略实施战略管理过程要点：1 战略是公司所采取的旨在实现一个或多个目标的行动。2 公司的赢利能力可以用投资资本回报来计算。赢利能力的大小取决于公司的战略。3 如果一家公司的赢利水平超过全行业的平均值，我们就说这家公司能够在多年里保持这种 能力，我们称它拥有持续的竞
2、争优势。4 总体管理者对组织或其一个主要的自足事业部的总体绩效负责。他们最主要的战略关注是 自己所负责的组织的总体健康营运。5 职能层经理对某一具体的业务职能和运营负责。尽管他们的责任小于总体管理者，但他们 是战略管理中的重要成员。6 规范的战略规划模式强调组织战略是理性的规划过程的产物。7 战略管理过程的主要构成要素是：确定组织使命和主要目标，分析组织的外部和内部环境， 选择一种能够令组织的优势和劣势同外部的机会和威胁相匹配和适合的商业模式或战略，建 立相应的组织结构和控制系统，以实施组织所选择的战略。8 对战略概念的一种修正指出，战略不一定来自规范计划，它可能是突现应对的产物，源自 组织深
3、处低层经理对未预见情景的反应。9 经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的 常见原因。10 战略规划中的适合法受到批评，因为它过分关注现有资源和现有机会之间的适合，而忽 视了应当建立新的资源去创造和探索未来机会。11 战略意图指的是充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力。 建立新的资源和能力。习题：1、什么是战略？2、持续的优异的赢利能力的来源有哪些？3、规范的战略规划的优势是什么？劣势是什么4、讨论下列陈述的准确性：规范的战略规划系统同高技术产业中的公司无关，因为在这些 产业中变化速度很快，计划常常由于不可预见的事件出现而失效。外部
4、分析要点：1 产业是提供相互间具有密切的可替代产品或服务的一组企业。密切的可替代性指的是产品 或服务满足相同的基本顾客需求2 分析产业竞争的主要工具是五种竞争力量模型，分别是：潜在竞争者进入的风险；现有企 业间竞争强度；购买者讨价还价的能力；供应商讨价还价的能力；替代产品的威胁。竞争力 量越强，产业内竞争越激烈，回报率越低。3 潜在竞争者进入的风险是进入壁垒的函数。进入壁垒越高，外部进入的风险越低，产业内 的利润越高。4 现有企业间的竞争是产业竞争结构、需求和退出壁垒函数。强劲的需求能够缓解现有企业 间的竞争，为企业扩张创造机会。在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型 产业中表现得
5、尤为明显。5 如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品和服务，此时购买者讨价还价 的能力最强。在这种情况下，购买者时产业的威胁者。6 如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商讨价还价的能力 最强。在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。7 替代产品是满足类似本产业顾客需求的产品、替代产品的相似性越强，本产业企业的定价 能力越弱。8 绝大多数产业由战略群组构成：实行相同或相似战略的企业群组。不同战略群组的企业实 现不同的战略。9 战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的 威胁，企业在战略群组间的转移需要支付代价。企业在战略群
6、组间转移的可行性是移动壁垒 高度的函数。习题：1、在什么情况下，产业内最可能爆发价格战？价格战对企业有哪些影响？企业应当如何应 对价格战的威胁？2、选择一个你熟悉的行业，讨论波特的五种竞争力量模型。根据这一模型，这个行业的竞 争程度如何？3、找出一个成长产业、一个成熟产业和一个衰退产业的例子。对每一个产业，给出以下的 问题的回答：产业内企业数目和规模的分布；产业的进入壁垒的性质；产业进入壁垒的 高度；产品差异化程度。由此可以得到关于每一产业内竞争性质的哪些结论？企业所面 临的机会和威胁分别是什么？内部分析要点1 独特的企业竞争力是企业专有的能力。有价值的独特企业竞争力令企业实现高于产业评价 水
7、平的利润率。2 一个组织的独特竞争力源自资源（财务的、实物的、人力的、技术的和组织化的资产）和 能力（协调资源有效使用的技能）。3 为了创造竞争优势，企业应当实行以现有的资源和能力为基础的战略，还应当制定能创造 出更多的资源和能力的战略（发展新的企业竞争力）。4 竞争优势源自卓越的价值创造。5 创造卓越价值的途径是降低成本或实现产品差异化，从而创造更高的产品价值或收取高 价，或者两者兼有。6 经理们必须理解价值创造和定价决策如何影响需求，以及成本是如何随销量而变化的。他 们必须准确把握市场需求和不同产出水平下企业的成本结构，才能制定出利润最大化的决 策。7 竞争优势的四项基本构成要素是效率、品
8、质、创新和客户响应。卓越的效率降低了企业成 本。卓越的品质可以提高企业产品价格和降低成本。卓越的顾客服务可以提高企业产品的价 格。卓越的创新能力，特别是产品创新，可以提高企业产品的价格，而流程的创新则降低了 单位成本。8 企业经理执行准确的内部分析的前提，是能够分析企业的财务绩效，找到企业的战略同赢 利能力的相关关系，同投资回报率加以衡量。9 公司竞争优势的持续性取决于模仿壁垒的高度，竞争对手的能力和产业环境动态机制。 习题：1、如何理解战略制定？2、在什么情况下企业的竞争优势最可能持久？3、一家产业内成本结构最低的企业，其产品的顾客价值可能也是最高的。讨论这一命题。公司战略要点：1 公司战略
9、应当使一家企业，或者使一个和多个业务单位能够以较低的成本或以实现差异化 和溢价的方式完成一项或多项价值创造职能。2 水平整合可以理解为通过：降低成本；通过差异化增加企业提供产品的价值；应对企业内 部的竞争来减少价格战的风险；增加对供应商和购买者的讨价还价能力等，设法增加企业赢 利能力的途径。3 水平整合有两种缺陷：与合并和收购相联系的许多缺点；该战略可能引起企业与反托拉斯 局发生直接的冲突。4 垂直整合能够通过帮助建立进入壁垒，促进对专用资产的投资，保护产品质量以及帮助改 善价值链相邻近阶段的作业调度等，使企业获得竞争优势。5 垂直整合的缺点包括企业的内部供应来源可能成本高昂，在技术迅速变革和
10、需求不确定的 情况下缺乏灵活性等造成的成本方面的劣势。6 当企业产生的现金流超出企业保持初始业务或核心业务竞争优势所需要的时候，管理层通 常首先考虑多元化的战略。7 多元化的企业可以用下述方法创造价值：在现有企业间转移竞争力；利用本身的竞争力创 造新业务；分享资源实现规模经济；在一个或多个产业中运用多元化管理竞争；通过提高多 元化企业内所有业务的绩效充分实现基本的组织竞争力。8 旨在分散风险和实现更大增长的多元化往往会破坏价值创造。9 进入新业务主要有三种方式：内部创业、收购和合资。10 当企业在现有业务上拥有一组有价值的竞争力可供利用或组合到新业务中时，通常采用 内部创业的方法。11 许多内
11、部创业项目失败是因为进入的规模太小和公司层管理不善。避免失败需要采用结 构性的方法，包括项目选择和管理，整合研发和营销以改进商业化和大规模进入。12 收购经常是企业缺乏在某一产业中竞争所需要的重要竞争力（资源和能力）时所采用的 战略，它可以通过收购按合理价格买下现有的具备上述竞争力的企业。当进入产业壁垒较高， 并且公司不愿意接受内部创业所需要的时间，开发成本和风险时，收购也是一个有利的选择。13 许多收购陷入失败的原因包括收购后整合不力，高估收购所创造的价值、收购成本太高 和收购千审查不足。预防收购失败，企业应当进行结构化的审查、提高竞价战略、积极将被 收购企业整合到收购企业中并且从经验中学习
12、。14 在下面两种情况下，合资公司是有利的战略选择：建立新企业的风险和成本超过企业本 身愿意承担的范围；企业可以通过同另一家拥有互补性技能和资产的企业合伙提高建立新业 务的成功率。15 重组经常是由于三种原因：过度多元化；收购失败；管理流程创新减少了垂直整合和多 元化的优势。16 退出战略包括剥离、收割和清算。退出战略的选择取决于相关业务单位的特点。 习题：1、企业在什么情况下选相关多元化、在什么情况下选择不相关多元化？2、在选择进入新业务的模式时，什么情况下收购是最佳选择，什么情况下内部创业是最佳 选择？公司国际化战略要点：1 对于某些企业，国际化扩张是将独特企业竞争力所产生的技能和产品转移
13、到本地企业缺乏 这些技能的外国市场上，由此获得更大的回报。2 由于国别差异，企业将每一项价值创造活动分别安排在最有利于这种活动的地方，从而有 利于企业获得最佳的绩效。这一战略被称为专注于获得区域经济利益的战略。3 通过尽快提高销售额，国际化扩张有助于企业沿经验曲线下滑。4 企业最合适的战略取决于它所面对的压力：降低成本的压力和提高本地客户响应的压力。 在制造大路货的产业中，降低成本的压力最大，因为价格是主要的竞争武器。提高本地客户 响应的压力来自消费者口味和偏好、国家基础设施和传统行为方式、分销渠道和东道国政府 需求的压力。5 追求国际化战略的企业将独特企业竞争力所产生的技能和产品转移到海外市
14、场，只进行较 少的本地定制化。6 追求多本国战略的企业将产品、营销战略和企业战略进行定制以适应各国的状况。7 追求全球战略的企业专注于实现经验曲线和区域经济降低成本的利益。8 许多产业竞争激烈，企业必须采用跨国战略。这包括同时专注于降低成本、转移技术和产 品、本地客户响应。这样的战略在实施中会遇到很多困难。9 最有吸引力的外国市场往往是政治稳定的发达国家和发展中国家，实行自由市场体制，通 货膨胀和私人负债不太高。10 在其他外国企业之前进入海外市场拥有几种优势。企业必须将这些优势与先驱者成本进 行平衡，包括失败的风险。11 大规模进入一个国家的市场意味着重大的战略承诺，可能因此改变市场竞争的本
15、质，限 制进入者未来的战略灵活性。企业在实行大规模进入之前需要充分考虑其后果。重大的承诺 固然可以收获极大的利益，但也可能承受很大的风险。12 进入外国市场可以采取五种不同的方法：出口、许可、特许、合资公司和全资子公司。 最优进入模式的选择取决于企业的战略。13 战略联盟是实际或潜在的竞争者之间的合作性协议。战略联盟的优势是协助企业进入外 国市场，合作方可以分担新产品和新流程的固定成本和风险，协助企业之间转移互补性技能 和帮助企业建立技术标准。14 战略联盟的缺陷是企业可能丧失技术诀窍和市场，回报很少。15 减轻战略联盟缺陷的方法包括仔细挑选合作方、注意合作方的声誉、建立避免出现不希 望的诀窍转移的联盟结构。习题：1、讨论企业控制海外运营分部的需要如何随企业的战略和独特企业竞争力而变化。进入模 式选择中的这种关系说明了什么？2、向外国竞争者许可自主产权技术是最有可能丧失企业竞争优势的模式。请讨论。3、什么样的企业在进入战略联盟时能够获得最大的收益？为什么？经营单位的竞争战略要点：1 业务层战略指的是战略经理制定行动计划、运用公司的资源和独特的企业竞争力在市场或 产业中获得竞争优势的方法。2 基本业务层战略的核心是选择产品差异化、市场细分和独特的企业竞争力。三项选择的结 合构成企业业务层战略的具体形式。3 成本领导、差异化、成本领导和差异化、集中低成
