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1、决策资源操作系统项目工程管理制度体系一、工程管理部部门职能1、贯彻执行公司的各项规章制度, 工作流程。2、参加初设和施工图图纸会审, 参加设计院设计交底。3、参加承包商施工前技术交底, 初步审核承包商 施工组织设计或施工方案。4、接受承包商设计变更( 或更改 ) 申请向技术总监提出设计变更( 或更改 ) 申请。5、对工程程实施过程中存在的问题及时上报，并配合技术总监提出解决方案。6、审核各承包商的施工进度计划，材料设备需用计划，协调管理各承包商，有效推进项目进度。7、协助监理单位每周组织工地例会，坚持每周组织一次现场联合质量巡检制度，严格控制施工质量。8、组织进场材料设备验收，组织并实施对工程
2、的专业检测、试验，参加重要部位的隐蔽验收及中间验收，加强项目工程质量监督检查。9、组织督促承包商严格按照现行管理的有关规定组织安全文明施工，协调监理单位组织安全检查， 发现安全隐患及时提出整改要求。10、参与审核并签认相关竣工图及竣工资料，组织工程竣工验收决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统及物业移交。二、工程管理部具体运作流程1 、日常管理（1）工程在正常施工期间， 每天早晨上班时会同监理开碰头会，安排当天的具体工作，提出各方需要解决的问题。（2）现场人员都作好每天的施工日记， 每周主管工程的副总对施工日记作例行检查， 施工日记要求每人负责的工作进行量化记录。（3）工程部每周五下午开一
3、次工程例会， 由主管副总或工程部经理主持，总结本周工及解决相关问题并强调工作态度等思想问题，并形成会议记要。2、工程质量管理规定（1）跟踪参与图纸会审、施工方案及质量控制措施审核、材料设备选型、进场验收、施工现场巡视、隐蔽工程验收、工序样板验收、质量事故处理等全过程。（2）方案审核：工程管理部牵头组织相关部门对该施工组织设计或施工方案 进行审核，将该审核结果记录在 施工组织设计审核意见表中，并报公司技术总监批准后，发送监理单位及总承包商组织实施。（3）材料设备验收：总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提前通知监理单位及工程管理部，工程管理部现场代表和
4、决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统监理单位接到通知后必须对照封样组织检查验收或按相关法规监督并见证取样送检，形成或收回检验报告。（4）工序样板验收：对砌体、室内外装饰装修工程，应组织采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程管理部或监理要求做小规模施工样板，经参建各方确认后再大面积展开施工。（5）日常质量巡视与质量监督，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站管理方式、数据记录在质量检验报表中。工程管理部各专业工程师参与现场工程质量巡查，必须至少每月组织一次由监理单位、承包商及专业工程师组成的全面质量安全大检查，确保工程
5、整体质量的连贯性。（ 6）不可预见质量事故处理： 当在施工过程中出现不可预见的质量事故时 , 承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理，并通知监理单位及工程管理部， 当质量事故比较严重时，应立急向技术总监、 分管副总、 总经理通报质量事故的基本情况， 工程管理部、技术总监得知质量事故信息后，立即参与质量事故的调查、分析、处理，并要求施工单位将纠正有效的结果按时提交给工程管理部。 监理单位总结事故发生及处理全程信息， 保留相关记录，形成质量事故报告。3、工程竣工验收报告管理办法决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统（ 1）竣工验收申请：工程完工后，由承包商准备竣工验收资料，向监理单位提出工
6、程竣工报告书 ，监理、工程管理部、技术总监审核工程完工情况及竣工验收条件是否具备，并在工程竣工报告书上签署意见，同时工程管理部应开始准备有关报验资料。（ 2）组织预验收：在竣工验收（资料、工程实体质量）提出初步意见，对各方提出的应整改或完善的问题形成预验收会议纪要并组织各方签字确认。（ 3）完善相关表格： 工程预验收后， 建设、施工、监理、勘察、设计单位应抓紧完善相关表格及文书， 并应达到要求， 各方应填写的表格如下：勘察单位：勘察文件质量检查报告监理单位：工程质量评价报告总监理工程师责任书各专业监理工程师责任书设计单位：设计文件及设计变更质量检查报告承包商：工程质量保证体系审查表项目经理责任
7、书项目技术负责人责任书施工管理人员负责人责任书建设单位：工程项目责任人责任书现场代表责任书决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统竣工工程有关质量问题整改、 处理情况的回执工程款已按合同约定支付的证明重庆市建设工程竣工验收意见书（一式六份）（4）整改：工程预验收后，承包商应抓紧整改资料和工程实体存在的问题，尤其是各方检查后提出的问题应达到要求，整改完毕后应填写竣工工程有关质量问题整改、处理情况的回执，并由施工、监理、建设三方签字盖章。（5）工程常规专项验收：工程预验收后，工程管理部应组织完善各专项验收工作并获得相关专项手续（专项验收包括：环保、防雷、档案、消防、规划或其它专项验收；其中环保、
8、防雷、消防、档案专项验收由工程管理部独立完成，规划专项验收由开发部主持，工程管理部配合提供技术支持资料共同完成）（6）与质监站沟通并报送资料：在工程质量整改完毕，取得各专项验收意见书并填写好相关表格后，由工程管理部与质监站联系，报送资料，申请进行竣工验收，由质监站确认申报进行竣工验收的工程已具备竣工验收条件后，同意举行竣工验收正式会议。（7）组织竣工验收：工程管理部在工程竣验收 7 个工作日前将验收的地点、时间及验收组名单书面通知负责监督工程的工程质量监督机构及参加验收各方，验收完毕后，决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统由建设单位、施工、监理、勘察、设计五家单位同时签署重庆市建设验收意
9、见书 ，工程管理部负责协调量监督机构在验收合格后由质监站出具工程质量监督告，工程管理部负责准备竣工验收的备案文件，向建委备案机构报送建设工程竣工验收备案申请书及全套备案资料。三、设计变更及技术核定单的管理办法1 、工程管理部、 施工单位、监理单位各方的专业工程师在各分部分项工程施工前，若发现各专业施工图的冲突、干扰或施工技术不同时，应及时清楚地填写设计变更或技术核定单，并注明产生原因及变更建议措施，提交到工程管理部专业工程师处，由专业工程师签署初审意见后转交技术总监审核， 最后报分管副总及总经理复核。2 、若涉及属于户型， 使用功能或外立面变更等相关事项， 由技术总监组织召开由分管副总、 总经
10、理以及各相关部门参加的专题会，分析变更后对销售、施工、成本等方面的利弊，最后形成会议记要，经分管副总及总经理审核后， 通知设计院进行设计更改。四、现场收方原始记录制度1 、现场收方施工单位须提前2 个工作日通知监理单位、甲方现场代表及预算人员，三个单位同时到场进行。2 、原始收方记录必需记载: 施工单位名称、收方部位、收方单编决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统号（土建、园林、安装分别编号） 、收方的内容、收方时间、参加人员必须当场在原始记录上签字确认。3 、施工单位根据自己的原始收方记录，将收方内容工整的填写在公司的工程项目收方、签证原始记录上，一式四份，内容必须一致，在移交监理公司核
11、实签字后，由监理送交甲方现场代表及甲方预算员核实签字后，再报甲方主管负责人及副总审核签字盖章。4 、收方工程项目收方、签证原始记录留公司行政部一份原件，预算人员一份原件，现场留复印件。五、施工合同、材料设备核价及招投标1 、预算材料部门根据公司领导指示，整理出各阶段需要进行招标的工程及材料、设备的工程量，根据工程进度编制各阶段的招标文件，报分管副总及总经理审核。2 、招标阶段，原则上选取五家以上符合招标条件的单位进行谈判或报价，预算材料部经初审后，再汇报给分管副总及总经理，由分管副总及总经理作出最终的复核。3 、招标工作完成后，及时整理招标过程的文字记录或表格，最后形成每个标段的各单位的谈判条件或报价清单。六、签证管理办法1、签证范围：不可预见的、不能按图计量的、实际发生而定额不包含的工作内容。2、签证的程序：一般的工程签证需要签证时，施工单位须提前2 个工作日通知决策资源房地产研究中心出品决策资源操作系统监理单位、甲方现场代表及甲方预算员参加，根据实际情况共同核定签证内容，参加人员必须在原始记录上签字。施工单位按规定格式在五个工作日内将签证内容工整的填写在公司的 工程项目收方、 签证原始记录上，一式四份，内容必须一致，在移交监理公司核实签字后，由监理送交甲方现场代表及甲方预算员核实签字后， 再报甲方主管负责人及副总审核签字盖章。决策资源房地产研究中心出品
