《理性决策和直觉决策的关系讲稿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《理性决策和直觉决策的关系讲稿（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、导入决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策是 管理中经常发生的一种活动 ;决策是决定的意思,它是为了实现特定的目标 ,根 据客观的可能性, 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和方 法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、计算和判断选优后 , 对未来行动作出决 定。决策中有理性的思维，也有非理性的情绪，从而引发了很多人对理性决策 和直觉决策孰优孰劣的讨论。理性决策理性是一种在大脑清醒，无任何感情色彩下的一种状态。任何问题，在加 入感情以后往往会偏离你在理性状态下的思考路线。理性决策通俗来说便是， 你站在了一个旁观者的角度来思考问题时候的答案。当发生任何
2、事的时候，在 思考解决时。只以问题为中心，而没有参加自己或者能波动到你的人的情绪， 那时候的答案是最理智的。 以旁观的角度来思索自己的问题，你便能理性。 定义：具有完全理性的决策者所做的完全客观的和合乎逻辑的决策理性决策 论又称完全理性决策论。说到理性决策从某种意义上来说就是一个理性决策模 型，简称理性模型（rational modal）它起源于传统经济学的理论，传统经济学理论 是以“经济人”的假设为前提的，舍弃了一些次要变量，使问题的分析得以简 化，形成有效的分析框架，能用来解释经济中的诸多现象。经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选 择。 经济人是古典管理理论对人的
3、看法，即把人当作经济动物来看待，认 为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经 济报酬。经济人有两大特征 : 一是自私。即人们的行为动机是趋利避害 , 是利己的。 二是完全理性。即每个人都能够通过成本收益或趋利避害原则来对其所面临 的一切机会和目标及实现目标的手段进行优化选择。理性决策的重要假设1、决策者面临的是一个既定的问题决策问题是清晰的2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序决策目的是给定的、单一的并且是明确的3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的 基础上，选取其中一个。假如方案基本是
4、相同的，通常会作相同的决定 -决策 者认知能力是无限的4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好不会随着时空的变化而变化 决策者的偏好是明确的、稳定的5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值（程度）或损失值（程度） 计（估）算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者 决策 制定过程不受时间和消耗的约束理性决策在实际中必须具备的基本条件1、决策过程中必须获得全部有效的信息，这能让决策的问题清晰，决策的目的 变得单一明确2、寻找出与实现目标相关的所有决策方案，即有可供选择的两个即以上方案3、能够准确地预测
5、出每一个方案在不同的客观条件下所能产生的结果。4、非常清楚那些直接或间接参与公共政策制定的人们的社会价值偏向及其所占 的相对比重。5、可以选择出最优化的决策方案决策评价缺点：从理论角度看，最有优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理 论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中 的许多现象都难以解释。其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提假设有问 题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。其中最突出的是查尔斯林德布洛姆 与赫伯特西蒙。林德布洛姆指出:决策者并不是面对一个既定问题，而只是首先必须找出和说明 问题。问题是什么，不同的人会有不同的认识与看法。1. 明确这一问题的症
6、结所在，往往十分困难。因为不同的利益代表者，会从各自 的利益看待这些问题，围绕着通货膨胀存在不存在，若存在，其程度和影响怎 样，以及产生通货膨胀的原因是什么等问题，人们都会有不同的回答。2. 决策者受到价值观的影响，选择方案往往会发生价值冲突。比较，衡量，判断 价值冲突中的是与非是极其困难的。靠分析是无法解决价值观矛盾的，因为分 析不能证明人的价值观，也不可能用行政命令统一人们的价值观。3. 有人认为公共利益可以作为决策标准，林德布洛姆批评了这种认识，认为在 构成公共利益要素这个问题上，人们并没有普遍一致的意见，公共利益不表示 一致同意的利益。4. 决策中的相关分析不是万能的。决策受时间与资源
7、的限制，对复杂决策讲，不 会做出无穷尽的，甚至长时间的分析，也不会花费太昂贵代价用于分析，或者 等待一切分析妥当再作决定，否则会贻误时机。优点：1.理性决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响； 2. 决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策，从而可以达到以下 效果：3.使决策的结果一定是正确的，在决策的过程中以及决策后避免负面的情 绪，并且缩小了认知的努力，而且，决策结果的可辩解程度最高直觉决策定义：1直觉决策(intuitive decision making)是以决策者的经验为基础，在决 策者认知模式、实施，情感决策环境等因素的综合影响下，通过情景估计对决 策问题进行
8、整体把握并通过逐步挖掘的过程来找到满意方案，最终做出决策的 一种决策模式2研究者对管理者运用直觉决策进行了研究，识别出五种不同的直觉，分别为基 于经验的决策、基于认知的决策、基于价值观或道德的决策、影响发动的决策 以及潜意识的心理过程 直觉决策法是一种定性决策方法。直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第 一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解，是 一个无目的、无意识的非理性、非逻辑的过程,就连当事人也对它的迸发感到突 然、意外和神秘。直觉决策的过程 在管理过程中，绝大多数决策是用直觉决策法作出的，但直觉决策法往往得不 到管理者的重视。在人类的行为方式中，最复杂的是直觉
9、，最简单的也是直觉 直觉过程是人脑高速分析、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。 直觉思维可以分成几个即相互独立又相互联系的程序。美国耶鲁大学心理学教 授罗伯特斯登伯格认为，它们是：A. 选择性编码：从众多杂乱的原始信息中提炼，浓缩有效信息；B. 选择性组合：将选出的信息组合成有机整体；C. 选择性比较:将经过组合的新信息与已掌握的旧信息进行比较。在实际过程中， 这三步是一下完成的。产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增 强。直觉决策的次数越多，管理决策者的经验越丰富，直觉决策的效果越好， 管理决策者的水平越高。直觉决策特点 寻求满意方案。直觉决策寻求的是
10、满意方案而不是理性决策中的最优方案； 整体性。直觉决策的过程往往是对决策问题的整体把握而不是细枝末节的思 考； 参考点原则。决策者根据自己的知识和经验为参考点推测和把握评估方案效 果； 逐一排除。相对于理性决策方案的比较，直觉决策中的决策是对每一方案的 逐一比较并排除较差的方案； 满意决策。决策者容易在发现第一个满意方案后就形成决策，而不论这个方 案是否是最优方案； 创新性。直觉决策可以免受理性决策思路的束缚而发掘出更有创新思想的决 策方案； 时效性。直觉决策的时效性强。 决策者在进行直觉决策时，除了应对突发事情，一般情况下的直觉决策方案都 会经过理性决策的验证。爱因斯坦关于相对论的最初思想来
11、源于直觉判断，但 从直觉到完整的理论却花了爱因斯坦10年的时间去探索。作为直觉决策的决策 结果，应该有相应的理性因素加以论证，亦即直觉决策只有和理性相结合才能 取得更好的决策效果。直觉决策的应用1、用于启发思路。直觉往往能给人带来新的思路，根据它很可能找到解决问题 的好办法。2、用于解决急事。关键时刻，没有多少时间思考，只能靠平常的功力生成的直 觉来办事。3、用于快速解决问题。有些事情虽然不是急事，但还是要尽量提高效率，这时 候就可多用用直觉思维。4、用于无关紧要的事情。这些事情办坏了，也没有多大的影响，基本上凭直觉 解决就可以了。5、用于解决难题。许多难题一下子是难以解决的，可暂时放开，有空
12、就想一想， 一段时间后，往往可以获得灵感而解决问题。因为：大脑经过长期的思考某一 问题之后，智力灶处于高度亢奋的状态，脑海里储存的许多相应的信息在自然 的反应，当反应达到一定的程度时，就产生了灵感。这里的有空想一想，就是 把脑海里解决某个问题的信息活跃起来，以利于产生灵感。6、用于解决长远上的大问题。对许多长远上的大问题，既有必要做些计划，又 不可为之花费过多的时间和精力，这种情况下，可在有空时想一想，让大脑自 然运作，以求得到较多的、较好的灵感。将这些灵感收集、整理，为以后解决 问题提供依据。高手都有灵敏的感觉，这是长期的经验积累、知识积累及感觉磨炼的结晶。比 如，高手之间的比赛，双方几乎不
13、可能作长时间的思考，多数情况下只能凭借 感觉处理，这时感觉的灵敏度直接影响到胜负。决策过程确定决策目标 决策目标是决策者进行决策的依据，也是决策行为的出发点和归宿，这里的决 策目标除了客观上决策应该达到的标准，还包括决策者主观上所期望达到目标 的可能性程度，即期望值。情景估计 在复杂而不确定条件下决策时，决策者会对决策环境中有限的决策依据进行推 敲，并根据这些有限的依据进行决策。情景再估计 如果情景不是以前所熟悉的，或者是无法估计的，则需要寻找更多的信息，对 决策环境进行再估计，从而避免盲目决策。确定待选方案 在这一阶段，决策者的直觉和主观判断将发挥重要作用。决策者依据自己的知 识、经验以及对
14、于环境的预测，充分发挥自己的直觉判断能力以及由此可能激 发的灵感，挖掘出可行的方案。相对于理性决策来说，直觉决策在这一阶段具 有发散性思维的特点，能够广泛搜集各种信息、排除明显不合理的方案，从而 预选出少数可行的方案。方案评估 由直觉决策产生的待选方案需要经过理性评估，用比较成熟的决策技术和方法 证明其可行性。确定决策方案 从待选方案中选出满意度最高的方案作为决策方案。 卡内曼和其他学者的研究表明，直觉思维依赖的是启发式、参考点方法，即以 其他事物作为参考点而获取某事物的信息。卡内曼从经济学的角度说明直觉决 策者关心的并不是财富的绝对水平，而是相对于某一参考点水平的变化，即人 们更看重的是偏离
15、参考水平的变化量而不是绝对水平，而且在直觉判断中，人 们显示出了回避损失的特征即侥幸心理。仅从这一点来看，直觉决策的决策结 果在实施前需要进行科学的检验。决策主体在决策时需要进行两种认知分析。第一种是对环境的认知分析，包括 环境对决策者提出的挑战、环境的不确定性与复杂性等。第二种是决策主体对 自我的认知分析，包括了解自身的行为特点、决策偏好、认知风格、思维模式 等。纵观决策主体的决策过程，偏好、心智成本、信息、非理性等因素贯穿于 整这个过程，并影响着决策的每一个阶段。这些因素有的是积极的，有的是消 极的，综合起来最终形成了决策主体的理性程度不同。理性决策和直觉决策的关系 对企业来说，决策是头等
16、大事，如何投资、如何融资、如何组织生产经营活动 等，所有这些决策都关乎企业生死。由于决策是如此重要，以至于领导者不能 出现一丁点错误。为了防范决策错误，人们开始设想：如果所有的决策过程都 能够实现标准化，那么就可以做到万无一失了。文件和档案的出现原因就在于 此。信息的标准化其实就是理性决策模式，按照这种模式，领导者可以像科学 家那样，就某些决策问题设计出精致的数学模型，并且按照这样的模型进行决 断。理性决策模式不需要领导者的人性面，因为决策过程已经转化为一个机械 的计算过程，其中不会包含任何的情绪、伦理和其他感性因素。如果领导者也 把自己嵌入到一个高度标准化的决策模式当中，那就没有任何的创新机会，也 就无法应对千变万化的企业环境。一些杰出的经济学家们开始认识到，理性决策模式不能忽视领导
