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1、一、平衡计分卡的概念 平衡计分卡简称“SC”（Bncedor d）于199年由哈佛大学名师罗伯卡普兰及大卫诺顿（vid No)首度提出,其最早的用旨在于解决老式的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与公司的营运方略互相结合,才干发挥公司绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一种绩效衡量系统，更是一种公司营运方略的管理工具。平衡计分卡的内容涉及财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论刊登的第一篇有关平衡计分卡文章到的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战
2、略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已获得了重大的突破。 ,卡普兰与诺顿又出版了一本有关平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是论述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的途径,并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 192年刊登 刊登 刊登 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 （二)平衡计分卡的定义 平衡计分卡以公司战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价公司综合业绩,是公司愿景和战略的具体体现，既是一种绩效评价系统也是一种有效的战略管理系统。 (三)平衡计分
3、卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在公司总体发展战略达到共识的基本上，通过科学的设计,将其BSC四个维度的目的、指标，以及实行环节有效地结合在一起的一种战略管理与实行体系。它的重要目的是将公司的战略转化为具体的行动，为公司的战略搭建执行平台，以提高公司的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BS从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作公司的战略。BSC为公司提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有助于全面系统的监控公司战略的执行,增进公司战略与远景的目的达到。 3. 平衡计分卡是公司各级管理者进行有效沟通的一种重要方式。为了战略的执行,必须将公司的
4、远景规划与各级组织,涉及各管理层乃至每个员工进行沟通,使公司所有员工都可以理解战略与远景规划,并及时地予以有效的反馈。 (四)平衡计分卡与KPI的区别 与BSC的对比表 比较PBS1、BSC将通向总目的的绩效指标划、KP根据多种措施分析、寻找影分为不同的板块,不同的板块响绩效的重要因素PF,各PF之间之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系,它们一不系,形成了一种绩效发展循环。起构成了总目的的构成部份。同、BC各个指标之间实际是一种因、不同PF分解出的指标之间并没点果关系的链条，它们互相支持有逻辑关系。、依赖,具有逻辑关系。相是一种整体性的绩效管理系统，从公司的战略出发,寻找衡量指标,设定
5、目的,掌控行动。同点 二、平衡计分卡的维度(一）四个维度的具体内容 l 财务维度。其目的是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表白我们的努力与否对公司的经济收益产生了积极的作用，因此,财务方面是其她三个方面的出发点和归宿。 l 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们?”的问题。客户是公司之本，是现代公司的利润来源,客户理应成为公司的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其她单位变化的反映,它是BSC的平衡点。 l 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于公司的核心竞争力,回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，公司应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(涉及影响时间、质量、服
6、务和生产率的多种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标,内部过程是公司改善经营业绩的重点。 学习和成长维度。其目的是解决“我们与否能持续为客户提高并发明价值？”这一类问题。l只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才干不断的开发新产品，为客户发明更多价值并提高经营效率，公司才干打入新市场,增长红利和股东价值。 重要关注的是如何满足所有者的利益。公司在市场竞争中,必然要通过赚钱获取生存和发展，因此财务指标是一种重要 财务角度的批示器。公司力求改善内部流程,关注学习与成长，获取客户的满意度最后都是为了提高财务方面的体现。重要关注客户如何看待公司，公司在多大限度上提供客户满意的产
7、品和服务。在这方面重要的指标有市场份额、客客户角度户满意度、客户保有率、新客户开发率等。重要关注公司在哪些流程上体现得优秀才干实现战略目内部流程角度标。例如,为获得客户的满意,为提供高质量的产品，为获取市场领先地位，在内部各个流程上分别应当做到什么限度。重要关注公司必须具有或提高哪些核心能力才干提高内学习与成长角度部流程进而达到客户和财务的目的。 (二）四个维度的互相关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是成果又是驱动因素，通过它们把有关部门的目的同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度
8、及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果,必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改善内部生产过程；改善内部生产过程,必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三)四个维度的设定 四个方面目的指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为赚钱润财务方面减少成本单位生产成本管理费用增长收入营业收入客户保持率客户方面使客户完全满意新客户增长比率客户满意限度（调查得分）推出每一新款所需的平均时间内部经营方面提高创新能力合格品率提高生产销售能力生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例售后服务主导时间提高售后服务能力满意度调查（调查得分）学习与成长提高信息解决能力培
9、训次数培训完善奖惩制度（调查得分）完善奖惩制度领导能力（调查得分)提高领导能力雇员满意限度（调查得分)提高雇员的满意限度 卡普兰:根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰:根据我们的经验，战略计分卡中应有20到2025到个指标。指标25个指标。指标在在4个层面上典型的分派如下：个层面上典型的分派如下:财务类5个(2)客户类5个（2%)内部流程8-10个(34%）学习与成长个（22%） Bt Practs公司在根据98年所做的一项独立研究,她们分析了家成功导入平衡计分卡的组织,最后发现了上述相似的指标分派方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上
10、应有80%的指标是非财务性的。 三、平衡计分卡的特点 （一）平衡计分卡的平衡作用 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端,它规定从财务和非财务的角 度去思考公司战略目的及考核指标。因财务指标只是一种滞后的成果性指标,它只能反映公司过去发生的状况,不能告诉公司如何改善业绩。财务财务与非财与非财务的平衡强调的是公司不仅要关注财务绩效,更要关注于对财务绩。 效产生直接影响的驱动因素平衡计分卡既关注短期的经营目的和绩效指标，也要关注长期的战略目的短期与长期与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了公司的长期发展，也关注了近期目的的完毕，使公司的战略规划和年度筹划得到有效的结合，保证公司的年度筹划和公司的长
11、远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范畴由老式上的只注重公司内部评价，扩大到企内部与外部业外部，涉及股东、顾客。关注了公司内外的有关利益方,能有效地实现外部(如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡重要波及到二个层面。一方面强调的前置与滞后是公司不仅要关注事后的成果,更要关注影响成果的因素和过程。另一方面强调的是公司既关注哪些能反映公司过去绩效的滞后性指标，也要关注 能反映、预测公司将来绩效的领先指标。 (二）平衡计分卡的长处 . 克服财务评估措施的短期行为; 2. 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目的; 3. 能有效的将组织的战略转
12、化为组织各层的绩效指标和行动，解决了公司的战略规划操作性差的缺陷； 4.有助于各级员工对组织目的和战略的沟通和理解，保证了组织的年度筹划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 5.有助于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6. 使公司的战略成为一种持续的流程。 （三）平衡计分卡的缺陷 、实行难度大 平衡计分卡的实行规定公司有明确的组织战略;高层管理者具有分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基本差的公司不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平,才干循序渐进地引进平衡计分卡。 2、指标体系的建立较困难 平衡计分卡对老式业绩评价体系的突破就在于它引进了
13、非财务指标，克服了单一依托财务指标评价的局限性。然而,如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的原则以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时,规定公司的管理层根据公司的战略、运营的重要业务和外部环境加以仔细斟酌。 3、指标数量过多 指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡波及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正有关的关系,我们在评价最后成果的时候,应当选择哪个指标作为评价的根据；如果舍掉部分指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 4、各指标权重的分派比较困难 要对公司业绩进行评价,
14、就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就波及到一种权重分派问题。不仅要在不同层面之间分派权重,并且要在同一层面的不同指标之间分派权重。并且平衡计分卡也没有阐明针对不同的发展阶段与战略需要拟定指标权重的措施,故而权重的制定并没有一种客观原则，这就不可避免地使得权重的分派有浓厚的主观色彩。5、部分指标的量化工作难以贯彻特别是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意限度和客户保持限度如何量化，再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价公司业绩的时候,无可避免得带有主观的因素。 6、实行成本大 平衡计分卡规定公司从财务、客户、内部流程、学习与成长
15、四个方面考虑战略目的的实行，并为每个方面制定具体而明确的目的和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而贯彻到最后,指标也许会多达120个,在考核与数据收集时，也是一种不轻的承当。并且平衡计分卡的执行也是一种耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要6个月去执行,此外还需要几种月去调节构造，使其规范化。从而总的开发时间常常需要一年或更长的时间。 四、平衡计分卡的实行(一）平衡计分卡的实行环节 （一)制定公司远景目的与发展战略 平衡计分卡贯穿于公司战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时,是把组织经营战略转化为一系列的目的和衡量指标。因此,平衡计分卡对公司战略有较高的规定,公司应在符合和保证明现公司使命的条件下,在充足运用环境中存在的多种机会和发明机会的基本上，拟定公司同环境的关系,规定公司从事经营范畴、成长方向和竞争对策,合理地调动公司构造和分派公司的所有资源,从而使公司获得竞争优势，制定出适合本公司成长与发展的公司远景目的与发展战略。公司战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、鼓励性和灵活性。 (二)把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 遵循SMRT原则，即具体的(ecial)、可衡量的（esuab)、可达到的(Ataiable)、有
