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1、建设工程项目组织与管理1、项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动，通过项目策划 和项目控制，使项目的费用目标、 进度目标和质量目标得以实现。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。2、项目管理的核心是项目的目标控制。业主方项目管理：总集成者、人力资源物质资源知识的 集成，生产过程的组织者。3、全寿命周期：决策阶段 DM、实施阶段PM、实用阶段FM o项目立项是项目决策的标志。4、投资方：决策阶段，实施阶段的准备、设计、施工，使用阶段；开发方：决策阶段，实施阶段的准备、设计、施工，使用阶段一点；设计方：实施阶段的设计；施工方：实施阶段的施工，使用阶段一点
2、；供货方：设计阶段一点，实施阶段的施工，使用阶段一点；管理方：使用阶段。5、建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务：为工程建设和使用增值。建设增值包括：确保安全、提高质量、成本控制、进度控制；使用增值包括：确保使用安全、环保、节能、满足最终使用功能、降低运营成本、有利工程维护。6、项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系：对立统一关系。7、施工方的项目管理涉及：施工阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。8、建设工程项目系统的特征：一次性的，没有完全相同的；全寿命周期，各个阶段不同，持续 时间长；多个单位共同完成，不是固定的合作关系，利益不尽相同，甚至对立。9、影响系统目标实现的主要
3、因素：组织、人的因素、方法和工具。10、项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的措施有： 组织措施、经济措施、技术措施。组织措施是最重要的。对项目管理进行诊断，首先分析其组织方面存在的 问题。11、组织论包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。前两者静态，后者动态。12、项目结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、 有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、 有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构。13、管理的环节就是管理的职能。提出问题、筹划、决策、执行、检察。14、工作流程组织包括： 管理工作流程组织（投资控制、进
4、度控制、合同管理、付款、设计变更）； 信息处理工作流程（月度进度报告有关数据处理流程）；物质流程组组织（钢结构设计工作流程、采购工作流程、外立面施工流程等）。15、设计变更的提出：业主、施工方、设计方提出。16、建设工程项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值。增值表现：有利于环境保护、 环境改善、使用功能和质量提高、平衡运营成本和建设成本的关系、提高社会效益和经济效益、 实现合理建设周期、有利于组织协调。17、项目策划的过程：实质是知识管理的过程。是一个开放性的工作过程。需要的知识：组织技术经济管理知识、设计施工管理策划经验。18、项目决策阶段策划的工作内容：项目环境和条件的调查分析、项目定
5、义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划。19、项目实施阶段策划的工作内容：同上加风险策划，如何把两者区分开？20、建设项目总承包的主要意义不是总价包干和交钥匙，核心是通过与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为建设项目增值的目的。21、项目总承包的基本程序：业主编制项目建设纲要和设计纲要、总承包方编制项目设计建议书 和报价文件、设计评审、合同洽谈确定合同价。22、项目建设纲要和设计纲要包括的内容：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求。23、总承包招标采用项目功能描述的方式。24、施工总承包：一个或联合体或合作
6、体作为施工总包单位，总承包单位可以分包。施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位，业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工，总承包管理单位一般不参与具体施工，如果想参与，投标。 25、施工总承包的特点：一般以设计图为投标报价基础，有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早，建设周期较长（施工总承包模式的最大缺陷）；质 量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标，开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小。26、施工总承包管理的特点：部分施工图完成就可以进行招标，分包合同
7、的投标报价和合同价以施工图为依据；只确定施工总承包管理费， 不确定总造价（业主投资控制的风险）；多数情况下，业主直接与分包人签约， 增加风险；有利于提前开工缩短建设周期；对分包人的质量控制由总承包管理单位进行；符合他人控制原则，对质量控制有利；分包之间的关系由总承包管理单位负责减少业主工作量；一般情况下，所有分包合同工作由业主负责工作量大；对分包人的付款可以由总承包管理单位或者业主直接支付，前者有利于管理；总承包管理单位负责对所有分包人的管理组织协调，大大减轻业主工作量（采用总承包管理的基本出发点）。 27、施工总承包管理和施工总承包模式的比较：工作开展程序不同：施工总承包先设计， 结束后施工
8、总承包招投标，再进行施工；施工总承包管理模式招标不依赖完整的施工图，缩短建设周期。合同关系：分包单位的选择和认可：施工总承包模式分包单位由总承包单位选择，由业主认可；施工总承包管理模式分包人的选择和合同签署由业主来做但是必须经过总承包管理单位的认可。对分包单位的付款：总承包管理模式下总承包管理单位和业主都可以付款，如果业主直接支付需要总承包管理单位的认可。对分包单位的管理和服务：一样施工总承包管理的合同价格：总承包管理合同只确定管理费。28、施工总承包管理模式和施工总承包模式下合同价方面有哪些优势？合同总价不是一次确定，整个项目的合同总额的确定比较有依据；所有分包通过招标，有利于业主节约投资；
9、分包合同价对业主是透明的。29、项目管理规划是指导项目管理的纲领性文件，属于业主方项目管理的范畴。业主方也可以委托项目工程总承包方编制。动态调整的。30、建设项目价值不高的原因：进度要求过分紧迫、习惯性思维影响、欠缺沟通、标准和规范过时、知识更新不够，对新技术不了解、思想保守。功能和费用的比值=价值31、项目管理规划大纲的编制依据：可行性研究报告、 设计文件标准规范有关规定、招标文件合同文件、相关市场信息和环境信息。32、项目管理实施规划编制依据：规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同和相关资料、 同类项目的资料。33、施工组织设计双重作用：战略部署、战术安排。34、施工组织设计的基本内容
10、：工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、 主要技术经济指标。35、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。组织论的重要结论： 组织是目标能否实现的决定性因素。纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。36、风险管理的工作流程：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。37。常用的风险对策：风险规避、减轻、自留、转移及其组合。难以控制的投保。38、建设工程的风险类型：组织风险、经济与管理风险、自然环境风险、技术风险。39、监理：高智能有偿技术服务、工程咨询服务，工作性质特点：服务性、科学性、独立性、公 平性。40、旁站、巡视、平行检验的工作形式。建设工程项目施工成本控
11、制41、成本管理从投标报价开始至竣工结算完成止。包括责任成本目标和计划成本目标。责任成本反应组织对成本目标的要求，计划成本是前者的具体化。成本管理体系： 组织管理层和项目经理部。组织管理层是效益中心，项目经理部是现场成本控制中心。42、直接成本包括：直接计入工程对象的费用，人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本包 括：管理人员工资、办公费、差旅费。43、任务：预测、计划、控制、核算、分析、考核环节。44、施工成本预测是施工项目成本决策和计划的依据。45、施工成本计划是货币形式编制计划期内生产费用、成本水平、成本降低率、以及采取的主要措施和规划，是建立施工项目成本管理责任制、 开展成本控制和核
12、算的基础。 减低成本的指导性 文件，是设立目标成本的依据。46、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。体现动态跟踪控制原理。47、项目管理的运行机制：项目经理负责制和施工成本核算制。48、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，取值范围一致。49、成本偏差分为：局部成本偏差包括月度核算偏差、专业核算偏差、分部分项核算偏差。 累计成本偏差：已完成工程某一时点的实际成本与计划成本的差异。定性和定量相结合的方法。50、成本预测是成本决策的前提，成本计划成本决策目标的具体化，成本计划控制保证成本目标的实现，成本核算是成本计划是否实现的最后验证，成本
13、考核是保证手段。51的成本管理的基础工作中最根本最重要的是成本管理责任体系的建立。52、成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。组织措施是其他措施的前提和保障，不需要增加额外费用。技术措施的关键提出多个不同的技术方案，对不同的技术方案进行技术经济分析。经济措施是最易为人们接受和采用的措施，不只是财务人员的事。53、施工成本计划的类型：竞争性成本计划（投标合同签订阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标）、实施性计划成本（施工准备阶段以实施方案为依据采用企业的施工定额落实项目经理责任目标为出发点）54、施工预算与施工图预算的区别：编制依据不同：施工预算以施工
14、定额为依据，施工图预算以预算定额为依据；适用范围不同：施工预算是施工企业企业内部管理文件，与建设单位无关，施工图预算适用于建设单位和施工单位。发挥作用不同：施工预算企业的管理手段，施工图预算是投标报价的主要依据。55、编制实施性计划成本需要对比施工预算和施工图预算，对比方法：实物对比法和金额对比法。56、两算的对比内容：人工量和人工费的对比（施工定额低于预算定额6%左右）、材料消耗量和材料费的对比（施工预算低于施工图预算）、施工机械费对比、周转材料费对比。57、施工成本计划可以按照施工成本组成、施工项目组成、施工进度进行编制。58、各种费用包含的项目区分？59、施工成本控制的依据：工程承包合同
15、、 施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同。60、施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。分析是控制工作的核心，纠偏是最具实质性的一步。纠偏可以采用的措施：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施。61、人工费的控制：实行量价分离的方法， 将作业用工和零星用工按照定额工日的一定比例综合 确定用工数量和单价，通过劳务合同进行控制。62、人工费的影响因素：社会平均工资水平。生产消费指数、劳动力市场供需变化、 社会保障和福利政策、经会审的施工图施工定额施工组织设计等决定人工的消耗量。63、控制人工费的方法：加强劳动定额管理，提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日。指定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行。全额计件劳动管理办法、单项工程集体承包、工资包干。提高工人技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求合理搭配人工数量， 减少避免无效劳动。加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，提高业务技术水平和操作水平，提高装备水平、工厂化生产水平。实行弹性的劳务管理制度，64、材料费的控制： 定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。符合设计要求和质量的前提下。 限额发料，分期分批。没有消耗定额的，实行计划管理和指
