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1、.wd.人力资源管理外包控制一、人力资源管理外包理论企业组织变革浪潮和业务外包的迅速开展推动了人力资源管理外包的实施；日益复杂的法律环境和雇员劳动保护意识的提高也促进了外包雇员服务的需求；另一方面，各种专业性的人力资源管理参谋公司、中介服务组织和外包服务公司大量涌现并日益完善。在这样的时代背景下，人力资源管理外包应运而生。与之相伴的是大量人力资源管理外包决策理论的研究，国内外众多专家学者对该领域进展了广泛而深刻的研究，为人力资源管理外包提供理论根基。简单归纳起来有如下几种：1、交易本钱理论交易本钱理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理构造进展选择。当企业依赖外部服务商时，那么把市场契约作为治
2、理构造形式；当依赖内部员工时，那么把组织等级制度作为治理构造的形式。当获得的质量一样时，企业将选择总的交易本钱最小的治理构造。交易本钱一般包括产品/服务的直接本钱、与形成和维持契约及雇佣关系有关的预期本钱、与监视质量以及绩效相关的本钱，还包括服务商的时机主义行为带来的本钱。市场契约容易产生与服务商时机主义行为相关的本钱，而组织等级制度那么更容易产生与官僚主义的低效相关的本钱。企业总是试图使交易本钱最小化，所以当市场变得更经济时，企业会选择基于市场的治理构造。通过外包获得人力资源服务所产生的交易本钱与企业自身履行人力资源管理职能产生的交易本钱是不同的。当市场治理机构能够更有效的降低交易本钱，而且
3、给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源管理外包就更容易完成组织目标。经济学的交易本钱理论从本钱和治理构造的角度提供了实施人力资源管理外包的理论根基。2、资源观经济学理论“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产。资源是针对企业而言的，不同企业的资源是有差异的，某种资源对一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不然。资源与企业的获利性有密切关系。资源观关注的问题是“一种资源怎样才能为企业创造长期的高收益。企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手无法控制的资源，以获得比竞争对手更低的产出本钱或更高的使用收益。企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得和控制展开的。由于客观条件的
4、限制，企业不可能获得自身所需要的所有资源，这样就出现了企业间的工程合作、战略联盟、兼并等经营行为。人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制作用的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和本钱；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。资源观经济学理论为人力资源管理外包的程度和范围提供了决策理论。3、核心竞争力理论核心竞争力理论是管理学的主要理论之一，核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力例如制造能力、研发能力、销售能力等，也有一定的专长。但不同的能力和专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润增长的能力
5、与专长，才是企业的核心能力。核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是一种技能和技术的集合，而不是一个单独的技能和技术。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。满对全球化的挑战，企业动态核心竞争力是全球竞争优势的源泉。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养特有的资源和能力系统，需要不断开发和更新核心能力。于是，企业也需要持续投资于已建设的核心能力，进展不断的稳固和更新，一旦没有资金、技术和智力支持，核心竞争力很容易丧失。通过人力资源管理外包，企业将非核心业务外包给外部服务商运作，一方面获取了
6、外部服务商在人力资源管理服务方面的专业优势；一方面集中企业有限的资源开展核心业务，增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。4、比拟本钱理论比拟本钱理论源于李嘉图在19世纪提出的“比拟本钱说，原本是国际贸易的理论根基。该理论被用来论证国际间分工和贸易带来的社会整体效益的提高。比拟本钱理论论述了一个国家生产各种物品所需的本钱不同，本钱较低的说明该生产处于比拟优势，反之那么处于比拟劣势。这个国家可以放弃处于比拟劣势的生产，而集中精力进展处于比拟优势的生产，再通过国际贸易用生产的产品交换更多的放弃生产的产品，从中获取更大的利益。尽管企业的人力资源管理外包与国际贸易相比是相当微观的活动，但比拟本
7、钱理论却为企业提供了一种思路：“做你最擅长做的，其他交给别人去做。5、波特的战略管理理论广义的战略管理是指运用战略思想对整个企业的开展进展规划和管理；狭义的战略管理那么是指对企业各个战略的制定、实施和控制进展管理。但是无论是狭义还是广义的战略管理，其核心思想都是围绕“如何建设和维护企业的竞争优势这个问题展开的。比拟有代表性的是波特的战略管理思想以及资源根基理论的观点。波特曾基于对产业构造的分析提出著名的“五力模型，即“潜在进入者威胁力、替代威胁力、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争力决定了一个产业的构造以及该产业的平均利润。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞
8、争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域；资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大影响着企业实现预定目标的程度。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经历范围就会受到限制。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业特殊资源的应用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的共同努力的效果，使得企业总体资源的收益大于各局部资源收益之和。波特的战略管理思想是：产业构造分析制定竞
9、争战略实施战略取得竞争优势业绩。即在产业构造分析的根基上，提出企业竞争战略，通过战略的实施建设企业的垄断力，从而建设企业的竞争优势。实施人力资源管理外包战略可以通过合理运用外部资源，促使企业对内部资源进展最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建设企业的竞争优势。6、供给链管理理论供给链管理主要包括方案、组织和控制从供给商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供给商到顾客的所有企业。供给链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易本钱，并且寻求二者之间的平衡
10、。通过分析并改善从原材料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，完成一件完美的交易，为客户增加价值并增进供给商之间的效率。人力资源管理也可以看作是一条供给链。通过人力资源职能外包战略，将人力资源管理供给链中的薄弱环节交给外部的专业公司运营，获取外部供给商的专业技术和更高效率，使人力资源管理供给链更加合理，从而为企业创造更高的价值。7、木桶原理木桶原理指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性。由于企业资源的有限性和本钱的限制，企业要将每个薄弱环节都做到最好是不现实的。因此，实施人
11、力资源管理外包战略，将人力资源管理这个“木桶先打散，将那些“短板抽出，经过本钱收益比拟后，选择适宜的外部伙伴，用外部的“长板替代“短板，然后再将木桶重新组合。这样，木桶的盛水量得到提高。人力资源管理外包战略也正是通过将自己的弱势职能外包给在该领域领先的专业公司，从而实现各项职能的提高与完善。上述经济理论从不同的角度为人力资源管理外包决策提供了理论根基，但是忽略了外包决策中三个重要的实际问题。第一，时机主义的风险不但可以通过所有权和长期契约还可以通过信任和社会关系等来中和，并且信任和社会关系会影响到企业内部和企业之间的治理本钱。第二，经济学理论简单地假设所有地企业都拥有共同知识和信息，但在现实世
12、界中，企业间信息是不对称的，能力是各不一样的。第三，这些理论很少说明企业面临的长期的、战略性的问题。二、人力资源管理外包类型1、按外包程度划分Down,Mardis,Connolly和Johnson按人力资源外包程度提出了一个人力资源战略模型。该模型具有三个特点：战略再集中、规模经济、直线输送。总结了人力资源外包的三个输送模式：建议型、影响型和指导型，三种方式的控制程度由小到大。Klass,Mc Clendon和Gainey按人力资源外包程度制作了一个连续的七点量表：1表示完全内部决策，4表示共同决策，7表示完全外部决策。2000年，Klass和Gainey又提出了三点量表：不依赖、有点依赖、
13、很多依赖。2、按外包职能划分按照外包的人力资源职能分类，Lever将人力资源管理外包划分了六个类型：工资处理外包、福利外包、培训外包、HR信息系统外包、薪酬外包和招聘外包。Klass,Mc Clendon和Gainey认为人力资源管理外包可分为四类，即一般人力资源外包、交易型人力资源外包、人力资本投资和招聘选拔外包。张明辉总结了人力资源管理外包的三种类型：事务型、职能型、战略型。事务型指传统的人事管理职能，如工资、福利、档案等。职能型指人力资源管理中的招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能。战略型那么指人力资源规划、企业文化等战略职能。3、按与外包服务商合作方式划分按照与人力资源管理外包服务提供
14、商的合作方式，人力资源管理外包可分为以下几种模式：1PEO模式。PEO是专业雇主组织(Professional Employer Organizations)的英文缩写。20世纪80年代，法律环境日益复杂，对人力资源管理本钱有效性的要求日益提高，专业雇主组织伴随着中小企业面临的独特的人力资源管理挑战应运而生。PEO是员工的联合雇主，对员工承当全部法律责任，对招聘、辞退员工及员工本钱问题有最终决定权。PEO的 根本思想是：PEO雇佣客户企业的员工，对这些员工进展管理并提供薪酬；再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人，也可以说是“中小企业的外部人力资源部。目前，PEO的服务
15、领域日趋成熟和完善，其提供的代表性服务包括：福利管理、薪酬管理、风险管理、失业者登记与推荐，制定员工手册以及监视遵守雇佣法律等。企业是否采用PEO的外包模式，取决于双方是否建设了高度信任的伙伴关系、PEO服务的应用广度、双方价值的聚合程度、PEO的财务根基和政策等。2ASO模式。行政服务组织(Administrative Services Organizations,ASO)模式。行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源服务。尽管ASO与PEO很相似，但仍存在一定区别：ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员；ASO不承当雇佣的法律责任，只是作
16、为企业的代理商，也不需要帮助企业遵守州/联邦法律；最主要的区别是ASO没有组织机构费用和合同，实施全面服务定价。3ASP模式。应用服务供给商(Application Service Provider,ASP)是信息技术外包的最新开展。人力资源软件的大量开发使ASP在人力资源外包领域也获得了广泛应用。这些软件程序可以提供薪酬、福利和其他人力资源管理的电子化服务，是人力资源管理自动化和员工自主服务的技术表达。ASP与其他外包形式的区别是：ASP提供的只是在线租赁服务。4CPA模式。即中心人事代理(Central Personnel Agency,CPA)模式。CPA是全面服务供给商，为客户提供人力资源咨询服务。Siegel比拟了CPA和分散型人力资源服务交货模式的传统方案和竞争方案。三、人力资源管理外包中的风险控制1、内部测评在这
