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1、全面完善管理体系 加强预算过程限制要实现全面预算管理，必需明确预的目的，算的程序、过程的限制以及全面的分析考核。为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程限制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺当推动09年以来，依据工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解-材料预算-材料管理-两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深化开展供应了保障。1、指标分解到岗位。实现全面预算管理
2、的最终落脚点是岗位。依据矿下达的平安、产量、经营等指标对下月工作进行支配部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。2、经营预算无漏洞。材料预算是为了备齐平安生产必需材料提前进行统计，也就是算的过程。为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采纳了岗位-班组-区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。3、材料管理一支笔。在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工运用的材料由班组核算员签字。4、两级考核作保障。要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”
3、绩效量化考核体系。二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。二、强化过程限制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。为此，我们从降低修理费、削减材料投入入手，建立了井下修理班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，激励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了平安高效的目的，提升了经营管控水平。1、开展自主修理，把好设备修理关。我们从检修班中抽调部分员工成立了井下修理班组，发挥修理车间的作用，通过对调高油缸等小型设备和配件等进行自主修理，每月可节约资金近10万元。2、开展回收复用，把好材料的回收关。依据不同工作性质，以班组为
4、单位规定了须要回收的项目，激励班组与班组之间开展回收竞赛，达到了降低消耗的目的。3、开展小改小革，实现岗位增值创效。要发挥好岗位的作用，就要激励岗位工主动开展岗位创新。例如，由于大采高工作面专用的4800支撑掩护架的一级护帮板的连杆尺寸存在设计上的缺陷，每次移动护帮板都会挤断输液油管。针对这一难题，采煤司机经过反复探讨试验在连杆上焊接了一个限位块，胜利的解决了挤油管的问题，三、加强分析考核，明确职责，确保全面预算管理无缝覆盖责任体系、流程限制、运行监控是全面预算管理的三个重点，缺一不行。在如何做好运行监控这方面，我们采纳了日考核、旬检查、月分析的方法，进一步明确了岗位、班组的职责，加强了对经营
5、管理工作的分析考核，保证了预算管理的无缝覆盖。1、坚持日考核，在细化上下功夫。突出细微环节考核，是杜绝材料奢侈的关键。我们建立完善了材料领用制度、材料发放制度，明确了各种工具、材料以及配件的领用方式，建立了区队、班组、岗位三级材料管理运用台账，每个岗位所需材料小到螺丝大到钢棚都必需经班组长、班组核算员、以及区队领导签字后方可领用。2、坚持旬检查，在量化上下功夫。量化检查的目的是为了规范材料的运用管理。要求比照区队材料管理运用台账、验收台账以及工作面各种材料的运用状况进行检查，对于现场状况与台账不符的，仔细分析，查明缘由，肃穆追究责任班组及岗位的责任。3、坚持月分析，在谋划上下功夫。要建立预决算闭合管理体系，就要做到事前有预算、事中有限制、事毕有决算、事后有考核。每月底技术员、材料员对当月材料成本投入支出状况进行统计，对出现超支的，仔细进行分析，查明缘由，制定防范措施。虽然，我们在全面预算管理方面已经取得了一些成效，但是相比兄弟单位还存在很大差距。下一步，我们还要在材料管理运用的流程、细微环节和考核上下功夫，实现经济效益的稳步提升。4
