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1、基于组织行为学理念的管理模式员工第一一人是最重要的资本（资本、设备、技术只有通过人才有实现价值的可能）授权（自上而下/Top down+自下而上/Bottom up）管理团队管理（员工专业、独特而个性、竞争与合作协调统一）激励多数人（而不是少数精英）权变式思维模式（非大一统模式）知识创造和组织变革机制（知识分享、传承和创新）与时俱进的企业文化、企业责任规范感、稳定感、安全感持续创新能力、组织变革和创新机制组织行为学的四个层面个体层面个体感知世界的方式、员工的工作需求（动机）、工作态度（满意度、忠诚度等）、个性（思维方式、行为习惯）群体层面群体凝聚力、团队建设、群体规范、人际沟通组织层面组织发展
2、模式及路径、组织学习与组织变革领导层面卓越领导者、有效领导者的领导方式、手段及授权组织行为学研究的基本问题组织设计（制度、流程、价值观、文化氛围等）对其成员的思想、情感和行为的影响方式组织成员的行为方式及其对组织创新和组织绩效的影响组织行为学的研究内容组织外部情境和组织内部情境信息技术、全球化、多样性、复杂化和道德规范；组织情境（组织设计、组织文化）组织行为的微观认知人格、态度、动机（外源性、内源性）与需求，公正，归因，POB（自我效能、情绪等）组织中人的行为压力与倦怠、社会性倦怠、工作-家庭冲突问题；授权与信任；团队效力等高绩效的领导工作设计、目标设置与高绩效，HPWPs，行为绩效管理，有效
3、的领导过程等什么是组织行为学？综合运用管理学、心理学、社会学、人类学和生理学等多学科知识， 分析研究企业组织中个人、群体的心理、态度、行为规律及整个组织 与外部环境的相互作用所形成的行为规律，以提高工作绩效的科学。组织行为学是研究组织中人的行为的科学。它用客观的方法描述和 园测量这些行为，研究这些行为的规律从而进行合理的解释，并根据这 些规律去预测和控制组织中的各种行为，以便提高组织的生产力（组 织效率）和员工对工作及组织的满意度。组织行为学与行为科学的关系区别：行为科学研究人的一切行为（巴甫洛夫的经典条件反射学说； 桑代克的尝试与错误学说；斯金纳的操作性条件反射论等）组织行为学研究的重点是组
4、织中的人的行为，特别是企业中的人 的行为，它的结果变量：工作绩效，员工满意度，但工作绩效是必然结 果而不是着眼点。霍桑实验的启示哈佛大学梅奥（Mayo）通过霍桑试验发现，决定生产性的要素与劳动 时间、休息时间、作业方法、照明等物理条件无直接关系，而团体组 织中的非正式组织、成员间的人际关系，监督管理者对工人的指挥方 式,关心程度对生产效率起重要作用。结论：这个发现促使经营管理者们认识到必须重视组织成员的社会 需要、心理需要。这种需要决定人们的心情和行为，从而对生产率产 生影响。人类工作的动机并不象科学管理法指出的那样单纯来自经济需要， 而是社会需要。即人是社会人，而不是经济人.工业革命和工作合
5、理化 的结果，使得工作变得单调而无意义。因此人们必须从社会人际关系 中寻找工作的意义。非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织 中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑 为其行为规范。非正式组织(informal organization)的存在有利于满足 组织成员的社会需要，因此非正式组织比经济诱因更具影响力。领导 者的能力在于提高工人的满意度,以满足他们。领导能力的关键在于提高工人的满意度在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是员工的满意度，而生产条件、工资报酬只是第 二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，生产效率就越高。元分析(Meta analysis)-an
6、alysis类似于more comprehensive,即更加全面的综合或超常规。国内译为元分析或荟萃分析，意思是：对以往的研究结果进行系 统的定量分析。对Meta-analysis的定义：以综合已有的发现为目的，对单个研0 Glass究结果的集合的统计学分析方法。等的定义：对以往的研究结果进行统计学的合并和严谨的综0 Sacks述的方法。第二讲“大五”人格特质(FFM/OCEAN)P130-132核心特质高分者的描述性特征责任心conscientiousness可依靠的、努力的、有组织的、自律的，坚持不懈的、有责任感的情绪稳定性 neuroticism苹羸味安圣的、高兴反示忧虑而宜人性/随和
7、性 agreeableness合作的、热心的、关心人的、好脾气的、谦恭的、值得 信赖的外向性extraversion合群的、对人友好的、健谈的，坚定自信的、爱交际的对于经验的开放 性 openness好奇的、智慧的、有创造性的、有教养的、打艺术细胞 的、灵活的、有想象力的大五（特别是责任心）与工作绩效大五与绩效激励（日标设定、预期、自我效能感）和工作满意度存在 止相关。元分析结果：责任心与工作绩效有最强的正相关（0.30）。可靠的、 有毅力的、日标明确的和有条理的个体，在任何工作中都是高绩效者； 冷漠的、不负责任的、成就欲望低且冲动型的人都倾向于是低绩效者。 高责任感与高日标设定、高绩效期望、
8、工作丰富化及高度授权能做出 较好相应。工作满意度情感和认知的反应或态度。源自对个体或工作经历的评估的一种快乐 或积极的情绪状态。是OB中最重要、最频繁被研究的一种态度。工作满意度五结构纬度工作本身的内容，薪酬、福利，晋升，上级的管理（管理风格、参与程度、技术和行为的支持等)，工作团队和同事关系组织承诺三纬度加拿大Meyer & Allen,1991将组织承诺定义为：体现员工和组织之间 关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。规范承诺(normative commitment)：员工对继续留在组织的义务感， 它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的 承诺。情
9、感承诺(affective commitment)：指员工对组织的感情依赖、 认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于 对组织有深厚的感情，而非物质利益留任承诺(continuance commitment)：指员工对离开组织所带来的损失 的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在 该组织内的一种承诺。内源性动机与外源性动机外源性动机(Extrinsic Motivation)：!资、福利、奖励、晋升等内源性动机(Intrinsic Motivation)：责任感、成就感、成功感、挑战 感、竞争感等主要工作动机理论马斯诺(Maslow )自我实现人理论麦克
10、里戈(McGregor) X、Y理论赫兹伯格(Herzberg)双因素(激励-保健)理论弗鲁姆(Vroom)期望理论麦克利兰(McClelland)成就动机理论(成就、权力、亲和需要)主要工作动机理论ERG理论：生存(Existence)需要、相互关系(Relatedness)需要和成长发 展(Growth)需要阿丹姆斯(Adams)公平理论洛克(Locke)目标设置理论班杜拉(Bandura)和洛克认识到目标对动机的影响受自我效能感等中介变量的影响海德、凯勒、韦纳等人的认知评价/归因理论/控制源理论跨文化与动机权力距离(Power Distance)一国范围内人与人之间的不平等程度。即“一个
11、社会对组织机构中权 力分配不平等的情况所能接受的程度”。权利差距在组织管理中常常 与集权程度、领导和决策联系在一起。个人主义/集体主义(Individualism vs Collectivism)指个人对于人际关系(他们所属的家庭或组织)的认同与重视程度。不确定因素规避(Uncertainly Avoidance Index)一国范围内人们对于结构性情景(相对于非结构性情景、非常规态势) 的偏爱程度，对不确定和模糊态势所感知到的威胁程度。男性化/女性化程度(Masculinity vs Feminality)长期/短期取向(Long vs Short term Orientation ) 长期
12、：着眼于未来的价值取向，比如储蓄习惯和坚持力。短期：着眼于短期和眼前的价值取向，比如尊重传统、重视履行社会 义务积极心理学（POB）的三个层面有价值的主观体验：幸福、满足、满意；希望和乐观主义；畅流（Flow） 和快乐；积极的个人特质：付出爱和承担责任的能力、勇气、人际交往技巧、 审美情趣、感觉灵敏、坚韧、宽恕、创新、远见、信仰、有天赋和智 慧；促使更多人做个好公民的道德和制度：责任感、教养、谦虚、宽容和 职业道德。自我效能定义个体关于自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行为去处 理可能出现的情境的一种判断或信念（Bandura）。自我效能是指个体 对自己能力的一种信念（自信），这种能力
13、使自己在特定情境下为了 成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源和一系列行 动（斯塔科维奇&Luthas）。Bandura认为，自我效能是一种具有任务 和情境特异性的认知。一般自我效能与特殊自我效能一般自我效能类似于一种“特质”，好像个体的一种人格特质，不会 随时间和情境而改变；而（特殊）自我效能类似于一种状态，指向特 定的任务，并且可以通过培训和开发习得，从而提高绩效。提高员工韧性的组织特征强大而持久的组织使命、愿景和价值观能创建一种社会感、方向感、 目的感，能强化一种有韧性的组织文化；战略规划、团队合作、分 权、员工参与和开放的交流渠道个人积极心理状态特征（1）有自信通过必要的努
14、力成功完成一项有挑战性的任务（自我效 能）；（2）对现在和将来发生的一切进行积极归因（乐观主义）；（3）对目标坚持不懈地努力，必要时为达到目标调整自己的方法（希 望）；（4）当被问题和逆境困扰时，能支撑和恢复过来，甚至克服困难达 到成功（韧性）。领导风格指令式：提供明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作。教练式：不断的直到并密切监督部属完成工作，但同时也向他们说明 决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断进步。参与式：协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策过程中与他们 共同分担责任。授权式：将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。家长式领导Authoritarian Leadership
15、 (威权领导)Benevolent Leadership (仁慈领导)Moral Leadership (德行领导)交易型领导与变革型领导在交易型领导(transactional leadership)下，你和组织达成的是 交易关系：“如果你做这份工作，我会付给你报酬、加薪或其他一些 补偿”。交易型领导会带来许多问题，如如何确定合理的薪金、成 绩如何度量、如何确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工 作、管理销售提成等实际问题。员工想做最少的工作以得到尽可能多的报酬，他们通常不会全身 心投入到创造性的工作之中。企业管理实践中，大多数管理者都会不 同程度上存在交易型领导行为，因为交易型能够有效地提高工作绩效。变革型领导(transformational leadership)：非常重视员工自身的 价值实现，鼓励他们自我实现，相信他们有无限的潜能，能够激发下 属的积极性，让下属对目标感到兴奋，利于激发人们的内源性动机(intrinsicmotivation)。变革型领导的行为方式四个特点：理想化影响 力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspiratio
