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1、核心竞争能力决定谁笑到最后联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距,我们的着眼点重要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀公司,它们成长历史都很短,它们的获利模式也完全不同，联想是中国级的成功,戴尔是世界级的成功,这种差距是什么?第二：戴尔是世界C的老大，联想是中国的老大，世界老大来到中国，接下来一种自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距究竟在哪里？联想要成为世界级优秀公司需要向戴尔学习什么? 凭什么凝聚人心联想与戴尔的文化理念 在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是
2、公司发展的一笔财富,这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式 所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求,如果我们把某些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的成果必然是“作茧自缚”。 联想是国内有着鲜明文化特性的公司这种鲜明表目前两方面：第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中涉及联想创业成功的独特理念和经营哲学。例如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到公司的长远发展之中”,它的公司精神是“求实、进取、创新”,它不仅有规范化的公司“做事风格”，同步尚有“做人风格”,这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功
3、的中国公司同样，背后有一种伟大的人物柳传志,联想的文化中也到处体现着柳传志的影子。例如联想做事的原则：“撒上一层土,夯实了,再撒上一层土，再夯实了”，例如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。 事实上,联想对柳传志“语录”的这种遵从,也许是IT公司创业过程中对成功经验的一种“途径依赖”由于公司家独特的领悟超越了不拟定因素,发明了公司的辉煌,公司由此将这种“独特领悟”原则化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔
4、的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰,惟一的装饰是戴尔本人的语录:“顾客体验：把握它”。 在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承,例如惠普公司对“P”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉人们庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要构成部分，也是她们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。 但是,我想提示联想注意的是,所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调两点:第一是人性化的公理,例如诺基亚的以人为本;第二是基于客户价值的追求,例如戴尔对客户
5、与效率的强调,这两点都是超时代的。如果我们把某些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的成果必然是“作茧自缚”。 业务战略与竞争优势: 联想与戴尔之战联想是全世界第一种引入影视明星作广告的厂家，从1电脑，到多种系列的家用或商用机,联想玩的都是这种将C品牌消费化,将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏” 在任何一种战场上，如果你要玩PC游戏,都不得不直接面对戴尔模式的三个金律:压缩库存,倾听顾客意见；直接销售。 在，杨元庆与她的团队有一种“0誓师大会”，会上她宣布了新联想的战略目的：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在内成为全球领先的高科技公司，进入全球00强”。在这一“战略”体系中,她同步
6、宣布了“联想三层产品业务链”:第一层业务链是提供钞票流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑将来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，涉及信息运营、IT服务和I141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线哺育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展方略,同步兼顾这三个层面的发展。 “这是一种既能协助我们提高投入成效,又能减少投入风险的业务发展方略”,杨元庆对此是信心百倍的。但是，熟悉这三个层面业务理论的人都懂得,这种业务战略安排的核心有一种所谓的“阶梯实现”:“从现实到将来的阶梯”是由第一层业务，也就是有较大利润和
7、钞票流的核心业务，支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从将来到目前的阶梯”,则是通过种子业务的哺育、测试、选择与裁减来保证业务链的持续。从这种角度看联想,我们也许就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面PC业务，明显地将无法避免与戴尔之战,而在第三层面的服务市场,IBM、新P早已兵临城下。“从目前到将来”或从“将来到目前”都面临着巨大的挑战,目前的问题是,联想过去成功的战略模式能否在新的状况下“再显神勇”。 在一种既定的产业中，对竞争优势的争夺重要是环绕所谓的“三维竞争优势”客户优势、地区优势和产品优势展开的。联想的成功很大限度是将这三者整合为一体，发明性地将高科技的P竞争转化成了消费化竞争
8、。通过把握消费者心理，通过品牌推广,通过销售渠道控制与区域网络建设,通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网,联想将销售点、消费者(特别是政府和公司)与它自己之间的三角关系变成了一种“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。从1+1电脑，到多种系列的家用或商用机,联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一种引入影视明星作广告的PC厂家，这种将PC品牌消费化的中国式发明，成功地将渠道利润做到了一种新的高度，从而将只会“高举(价）高打(中心都市)”的IBM、康柏、等挤出舞台。 但是,这一招对戴尔基本无用。在任何一种战场上，如果你要玩P游戏，都
9、不得不直接面对戴尔模式的三个金律（Tree Gde Rle):压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售，这三个金律在产品、客户和地区上发明的竞争优势,在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案，成果就只能是自己被赶走，这就是IBM、康柏等退出的因素。不是M、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼，而是IBM、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的获利模式。因此我始终在强调一种观点:联想进入国际市场绝不仅仅是一种规模和品牌问题,而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的获利模式问题,为什么Acer在国际市场究竟无法成大器,因素也在于此。 核心竞
10、争力下的获利模式之争:联想与戴尔谁是赢家? 联想通过度销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间的关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上,联想堪称“世界级” 戴尔与联想的成功之处，就在于它们可以把核心竞争能力融入组织行为之中，始终融到每位员工具体行为这样基本的层面为止,这就使得其他公司虽然懂得它们的模式,也无法模仿与复制。 戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇,戴尔的核心竞争力终将一点一点地将潜力发挥出来，反观联想，却也许在一点一点地丧失优势。 在业内人士看来,戴尔与联想之间相遇十分精彩的是它们核心竞争能力的构成。一般地看C的战
11、斗是环绕所谓的微笑曲线展开的,这条曲线其实是一条U型曲线。在这条曲线上,价值的最低点是简朴的EM装配，左边沿着生产显示屏、内存、CPU、以及提供软件等价值逐渐上升,右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。英特尔、微软等在左边的价值高品位,理所固然的在PC领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拼杀成为C的国际老大中国老大。 但是,尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端，但它们的核心竞争能力却完全不同。什么是核心竞争力?核心竞争力是涉及在公司内部,与组织融为一体的技能和技术的组合，是公司内部集体的学习能力，而不是某一种单一的、独立的技能或技术。按照这种观念,获利产品、
12、技术、品牌、专利、实物资产、交往能力、团队协作、变革管理、质量、生产率、客户满意度等等都不是核心竞争力。 因此,戴尔的核心竞争能力事实上并不是直销,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实行能力。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统,也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后,迅速而低成本的配件供应与装配系统,使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销,但都无一成功，因素就是成本太高或效率太低。联想的核心竞争能力却相反,联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过度销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系
13、变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。与这种模式相相应的是,IBM、康柏在中国采用的是多种代理商模式,这种模式在剧烈的竞争下可以保证供应商的利益,却无助于经销商的利益,成果再好的东西做不出规模，只得败下阵来。 在这里更为核心的是，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的,戴尔与联想的成功之处,就在于它们可以把核心竞争能力融入组织行为之中，始终融到每位员工具体行为这样基本的层面为止，这就使得其他公司虽然懂得它们的模式，也无法模仿与复制。这样看来,如果说戴尔的直销只是戴尔成功的表象的话,那么联想对分销增值体系的把握却是联想成功的主线因素。 因此,戴尔与联想之争在战略上有着极大
14、的价值，由于这可以回答在P这一产业的竞争中，是戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系战胜联想的分销增值体系,还是联想的分销增值体系战胜戴尔直销模式背后的低成本配件供应与装配运作体系，或者两者共存的问题人们都在力图从不同的角度和事实，去猜新世纪中国产业戴尔与联想之争中谁会是赢家。 如果我们以此作为视角去看戴尔和联想的战斗,会发现这场战斗的核心点在于戴尔的本土化扩张能力与联想的国际化扩张能力。我的判断是，当戴尔与联想相遇的时候，联想通过品牌支撑分销的模式所发明的利润就成了“假利润”由于戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争
15、力终将一点一点地将潜力发挥出来,反观联想，却也许在一点一点地丧失优势。 为什么联想正在一点一点地丧失优势?因素在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无协助,而戴尔的核心竞争力恰恰就是联想的克星。为什么这样说？戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系,玩的正好是低成本游戏。这正如戴尔公司负责全球经营的副总裁凯思麦克斯维尔讲的那样:“目前的生产体制规定整个组织一体化,没有任何缓冲余地。让产品积压是不也许的，由于就没有积压”。成果是戴尔从下订单到发货这毕生产过程大概只要用一天半的时间,195年戴尔的库存天数为32天，1998年已减少到7天,据说目前又大大地缩短到5天。这些M与康柏都没做到，联想更不也许做到。 因此，可以想见的结论是，联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话，联想与销售点、消费者(特别是政府和公司)之间的三角关系也许不复存在，由于戴尔将会用低成本上的客户订制，将零售点变成多余,将消费者从联想手中一点一点地夺走。 将一切优势建立在核心竞争能力之上: 对联想的建议 所谓不战而屈人之兵就是构造了一种把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性获利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动攻打除了失败还是失败，惟一的出路就是转型 如果我们从戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度,以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文
