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1、成本管理办法1总则1.1为加强项目成本管理，提高项目经济效益，特制定本办法。1.2项目经理部将代表股份公司对各工区实行合同管理，成本控 制的责任主体为各工区，项目经理部组织全管段进行全员全过程的成 本管理。1.3项目经理部将在充分考虑平衡性和差异性的情况下，完成分 劈预算，形成工程量清单，拟定施工合同。股份公司与各参建单位签 订合同后，各工区作为责任主体，自主经营，自负盈亏。2建立成本管理责任体系2.1项目经理部、工区及作业工区建立以经理直接领导，总经济 师（副经理）分管负责的各级成本管理中心，计划合同部组织实施， 工程管理、财务会计、设备物资等各职能部门分工负责，齐抓共管， 全员参与，全过程
2、控制的成本管理责任体系。2.2项目经理部对各工区实行合同管理，是成本管理的组织层； 工区及作业工区实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专 业队、劳务队或班组）执行责任成本预算，实施责任成本核算，是成 本管理的执行层。3成本计划3.1成本计划由作业工区计划合同部门负责编制分解，作业工区 领导审定，经工区经理批准后下达，并报项目经理部备案。作业工区经理负责组织实施，并确保“事前有预测，事中有控制，事后有考核”现场调研。进场后将影响成本的各种因素，包括施工规模、 合同条件、难易程度、技术含量、自然气候、地理特点、市场物价、 人文环境等要素纳入现场调查范围，与项目施工方案预控同步实施。市场调
3、查。收集资源信息数据，建立形成区域性的劳务、 物资采购、设备租赁等信息平台。获取物资、设备、劳力、地材、机 械台班等施工资源相关信息数据，准确掌握市场价格信息。效益测评。及时组织实施项目效益测评工作，把施工管理 效益、索赔补差争取效益等应作为项目效益测评的主要结果。3.2成本计划的编制依据：实施性施工组织设计预控方案及降低成本的技术组织措施；322同类型或相类似项目成本情况；以施工图数量及现场实际确定的细目工程数量；内部施工定额及其他现行消耗定额资料；现场调研和市场调查所取得的相关信息数据，包括物资、 设备、劳力、地材、机械台班等市场价格信息，劳务协作队伍生产力 水平及劳务价格水平；与业主签订
4、的施工合同；项目效益评估的结果及降低成本的措施；其他有关资料。3.3成本计划的具体内容如下：编制说明。对工程概况、工期、质量、安全等合同条件、上级提出的责任目标、项目成本计划编制的指导思想和依据的具体说 明；332项目成本计划的指标。采用对比法，因素分析法等进行预 测确定；按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表；按成本性质分析划分的单位工程成本汇总表，根据清单项 目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理 费、规费成本和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表；项目计划成本应在项目施工方案确定的前提下进行编制，并在项目实施方案不断优化过程中进行纠偏修编。成本计划的编制是项目成本
5、预控的重要手段，应在工程开工前编制完成，以便将成本计 划目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。4成本控制4.1工程管理、安全质量部门的成本控制施工方案预控。通过实施性施工组织设计编制，对项目人 力、机械、材料等生产要素的优化组合和对施工过程中可能出现的工 期、技术、质量、安全等问题而导致成本增支因素进行预先策划与控 制。加强施工计划管理。科学安排施工计划，组织均衡生产，防止停 工、窝工损失；质量成本控制。根据建设工程施工合同的质量要求、业主 质量评比办法，制定质量计划和创优投资方案，在保证设计和合同对 质量要求的前提下，尽可能减少投入。未经批准，不得擅自提高设计 标
6、准，增加成本开支；避免工程返工损失。杜绝放错样、交错桩、看错图以及超 挖超填等质量问题的发生，减少技术失误率，避免返工损失；杜绝事故损失。通过建立计量检测和安全、质量监督管理 责任制，健全保证体系，完善预警机制，加强过程控制，消灭事故隐 患，避免安全质量事故损失；征地拆迁管理。按合同条件的约定，积极配合业主和设计 单位加强与地方各级政府的联系， 协调与拆迁户之间的关系，保证工 程及时开工，防止发生怠工、阻工而加大成本。实行征地拆迁费用大 包干和部分征地拆迁代甲验工的项目，应完善手续，严格支付审批制度，尽可能减少支出。4.2物资设备部门的成本控制物资储备的控制。根据施工进度安排和材料的需用数量，
7、 编制物资采购、加工计划，经工程、计财部门审核，经理批准后实施；物资设备采购成本的控制。除业主直供料外，具备招标采 购条件的物资设备必须采取公开招标方式采购，择优确定供货单位， 选择最佳进货时间、最优运输方式和最低包装费用，尽量采取厂方直 供现场点交方式，减少中间环节和二次搬运。做好招标售后服务成本 责任划分和货品计划数量与使用、消耗数量的价格清算；物资采购质量的控制。严格材料验收制度，做到“三证” 不全的不得进入施工现场和仓库，避免因材料、配件不合格造成损失;424机械设备和周转材料的管理。根据合同规定和工期要求， 结合实际，进行方案比选，决定购置、租用或调拨方案，并建立闲置、 报废设备信息
8、报告制度和闲置设备的调剂使用制度，减少重复购置， 提高设备利用率；425对于特种材料和行业垄断的特殊材料、特种机械设备的采 购，要建立向设计、销售、咨询公司询价，向业主报告的制度，并在 相关招标采购网站等媒介发布采购招标信息， 落实采购标的并形成索 赔补差的系统材料。4.3计划合同部门的成本控制加强施工合同管理。认真执行合同条款，确保合同工期和 质量安全要求，避免业主通报批评和媒体曝光等现象发生， 使“失信” 为零；432搞好工程索赔补差。按照有关工程索赔管理的办法和要求， 结合效益测评的索赔补差争取效益预案，组织和协调工程索赔工作， 千方百计争取索赔补差效益；433加强人工费用的管理与核算。
9、严格劳动定额管理，合理安 排人力资源，提高劳动效率，严格控制非生产用工，严格工效挂钩办 法，严格人工费核算。经批准使用的临时用工人数和工资标准也要从 严控制；规范外部劳务管理。按照上级劳务用工管理规定和要求， 严格控制外部劳务数量、招用条件和录用程序，严格审查作业范围、 数量、价格、结算方式等，对外部劳务成本消耗实施全过程监控，避免以“包”代管和效益流失;435控制项目计量与支付。严格执行有关计量与支付管理办法 的规定，坚持计划、施工、安质、财务人员共同参与，作业工区经理 审批的计量支付程序，杜绝超计价现象发生；4.4财务部门的成本控制建立资金预算管理制度。加强项目资金预算管理，按月编 制资金
10、流向计划，按计划管理使用资金，从严控制计划外支出，重大 开支必须经领导集体研究决定。资金成本控制。积极争取工程预付款，及时收回计价结算 款和质保金，积极争取业主资金支持，充分利用物资采购、劳务使用 结算过程中形成的无息负债，缓解资金供需矛盾。严格拨款程序。根据计划部门提供的当月及累计计价额信 息，物资部门提供的领用材料费用情况及转帐信息，设备部门提供的台班及电费等信息，财务部门提供的应付、可付款信息，经经理审批 后，在合同总价范围内付款结算，杜绝超拨款现象发生。控制项目间接费支出。重点控制人员编制、车辆使用、业 务招待费和高档办公用品、通讯器材购置费用。项目经费应严格控制 在上级下达的年度预算
11、之内，当年经费预算实际结余或超支的， 按有 关规定给予奖励或罚款。4.5作业（层）队成本控制。推行“零利润”集体承包制度，作业层实现的利润全部用于效益 工资的发放，如出现亏损则由其保障工资以外的收入补偿。重点控制 人工费、材料费、机械使用费和可控间接费。通过提高劳动效率，提 高工程质量，提高管理水平，避免窝工、返工；通过严格限额发料和 退料，开展修旧利废、节约代用，减少定额消耗，杜绝非定额损耗， 降低材料费用支出；通过建立机械设备的维修保养制度，控制燃料、 动力费和经常修理费，保持设备的完好率、利用率和出勤率；通过压 减非生产人数，实行可控费用指标包干，有效控制间接费开支。4.6目标成本控制分
12、析。分不同时期（月、季、年），不同阶段（初、中、末期），不同控 制对象等，由经理主持，各责任部门负责人参加，重点对目标成本计 划与单位工程项目成本的控制情况进行分析，查明成本节超原因，及时纠正目标成本偏差，确保实现降低成本的目标。5分析与考核5.1成本分析考核内容包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。5.2为了更好地说明成本节超的具体原因，必须依据定量分析的 结果进行定性分析。5.3成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差 包括项目的月度核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业 成本偏差等；累计成本偏差是指已完工程在某一时点上实际
13、总成本与 相应的计划总成本的差异。对成本偏差的原因分析，应采取定量和定 性相结合的方法。以项目成本降低额和项目成本降低率作为成本考核 的主要指标，加强对工区及作业工区的指导。5.4作业工区每季度末根据各责任成本中心 （部门）的绩效报告, 对各责任中心（部门）进行严格的绩效考核，并与职工收入挂钩。5.5实行目标成本控制分级问责制。对未执行目标成本控制制度 的，或项目目标成本分析测算严重失准的，按有关规定对主管领导和相关部门进行处罚。6建立健全五项制度6.1施工方案逐级审批制度作业工区必须根据现场实际情况对业主批准的实施性施工 组织设计进一步优化，经作业工区总工程师审核批准的优化后的施工 组织设计
14、是编制责任成本预算的基本依据。各作业工区技术人员在作业工区总工程师审批的施工方案 基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。6.2工程数量逐级控制制度工程开工前，作业工区总工程师必须到现场组织图纸会审 和现场测量，确认工程数量，经作业工区总工程师签字确认的工程数 量作为编制项目目标成本的依据。作业工区依据施工图和现场实际测量情况确定各工点的工 程数量，经作业工区总工程师签字确认后作为编制各工点责任预算的 依据。各作业工区技术人员依据技术交底书中计算的工程数量， 严格控制施工队计价的数量。6.3价格逐级控制制度631工程开工一个月内，依据内部施工定额和确定的施工组织 方案，调查当地劳、材、机的
15、市场价格，确定项目目标成本的计算单 价，并作为项目录用外部劳务协作队伍签订合同或协议的最高限价。632除业主直接供料外，所需设备物资应依据有关规定采用招 标竞价的方式定价。按照 谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格。6.4成本分析报告制度项目经理部定期开展经济活动分析，定期召开成本管理经 验交流会，对成本控制进行检查和考评，交流好的成本管理经验和做 法。工区及作业工区要定期组织成本分析。以责任成本中心为 单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责 任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比， 找出数量 差异和价格差异。分析形成成本差异的主要原因，编制成本分析报告，
16、评价成本预算的执行情况。643撰写成本控制分析报告，上报上级计划合同部门。成本控 制分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况； 数量 差异与价格差异以及形成差异的主要原因；职工工资收入、兑现情况； 存在的问题和整改措施。6.5建立变更索赔基础资料收集管理制度成立设计变更工作领导小组，认真做好设计变更和调价工作，组 织研究施工图纸、施工合同等相关资料文件，深刻理解和掌握铁道部 设计变更管理办法和变更程序，编制设计变更计划和设计变更要点。项目经理部负责重大及全线共性问题的变更补差工作，负责与铁道部相关部门及业主的联系沟通工作。各作业工区负责变更索赔资料的编 制和基础资料的签证，负责与设计院、监理的联系沟通
