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1、本届成果在全面反映我国企业各项管理创新的基础上，应结合当前企业发展面临的新形势、新任务，突出以下重点：战略转型与商业模式创新、技术创新与产品结构调整、节能减排与环境保护、跨国经营与国际贸易争端处理、品牌建设与质量管理、人才开发与绩效管理、企业文化与软实力建设、降本增效与精益管理、创建国内最好的硅钢热轧卷基地一 基地模式的构造以技术、管理、体制创新为依托1设备先行（塔式轴承或其它方式）-重点设备的PDCA？（1）小立辊（2）弯窜辊系统改造（3）高速钢（4）中压除鳞、优化剪切2质量优先（技术创新的改进）（1）重点品种HiB（边裂、结疤、在炉时间） QRD（除鳞试验，降温节能，宽度问题） W07（温
2、度、宽度、厚度试验）中低牌号 （2）质量停机3生产稳定的管理体系（计划与组织模式，突出人事管理）-放哪？（1）计划编排（2）月轧制计划（3）品种主任师及区域主任师二 基地模式的运行优化及实践（重点）工序能力指数？ 线性优化？三 作用及成效国内最好的硅钢热轧卷基地建设一、前言热轧总厂三分厂是武钢集团重要的硅钢精品原料基地，是武钢集团创建三个生产基地（国际一流的冷轧硅钢片、国内高档汽车板和高性能结构钢）的战略部署下成立的。于2007年底投产并迅速成功试轧了硅钢品种，2008年5月提前一个月实现月达产，创造了国内同类型机组达产速度之最。现有职工*人（职工组成），设计生产能力*吨，其中硅钢*吨，HiB
3、钢*吨，QRD*吨，无取向硅钢*吨，十二五规划（突出硅钢及HiB）：二、背景（硅钢重大意义、武钢面临国内外挑战、电力行业安全）硅钢是电力、电子和军事工业不可缺少的重要软磁合金，亦是产量最大的金属功能材料，主要用作各种电机、发电机和变压器的铁芯。它的生产工艺复杂，制造技术严格，制造技术和产品质量是衡量一个国家特殊钢生产和科技发展水平的重要标志之一。武钢是国内最早涉足硅钢领域的钢铁企业之一，并且是最早掌握HiB钢（高磁感取向硅钢）生产技术的企业，是企业生存和发展的支柱。但随着时代的发展和科技的进步，其它钢厂的硅钢研发和生产亦取得长足的进步，并对武钢的市场占有率造成一定的冲击，武钢已不再是国内硅钢领
4、域的一枝独秀。在高端产品方面，如节能环保的高磁感取向硅钢、高牌号无取向硅钢等等，武钢与国际一流企业还存在较大差距。国内取向硅钢和高牌号无取向硅钢需求大量依靠进口，我国电力行业的发展一定程度上受到取向硅钢的制约，国家电力安全受制于人。面对如此严峻的挑战，武钢提出了建设三大基地的设想，热轧总厂三分厂应运而生建设国内最好的硅钢热轧卷基地，为武钢集团尽早实现自主创新能力和市场竞争实力强大的国际一流企业的战略目标做贡献。三、内涵及内容热轧总厂三分厂结合公司打造“三个精品基地”的发展战略，定位高起点、目标夺第一，从建厂之时就鲜明提出了“打造国内最好的硅钢热轧卷基地”办厂方针，以围绕公司和总厂创建“四个一流
5、”工作目标展开工作为契机，以精益管理为基础，以设备改造为引领，以质量管理为核心，以全面提升技术、管理、员工素质为重点，完成企业从上到下、从里到外、从硬实力到软实力的全面建设，打造一流的硅钢热轧卷基地。在管理体制方面，践行“两化”管理（管理规范化，生产标准化），促进观念转变，创建国内一流现代化企业，将“打造国内最好的硅钢热轧卷基地”的理念深入人心；在现场管理方面，严格按照5S要求，以管理示范岗以突破口，提高现场管理质量，形成安全的、高度标准化的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场；在产品质量方面，以精益管理理念为核心，以HiB钢的技术升级为中心，打造出具有国际竞争力的名牌产品，以高牌
6、号无取向硅钢的生产为重点，牢牢把握充分释放产能与不降低硅钢牌号率的关系，生产硅钢热轧卷精品；在设备引进方面，突出质量优先，推进设备改造，为提高产品质量对设备不断优化升级，达到质量提高、设备先进的双赢局面，最终充分发挥产能，提高品种效益。打造全国最好的硅钢热轧卷基地标准化示范岗高牌号标准岗HiB精 益操 作技 术管 理规范化5S四个一流设备先行，质量优先6sigma图1基地建设实施图四、实施过程武钢热轧总厂三分厂采用1580mm热连轧机组，是与武钢新增400万吨产能相匹配的重点项目，设计产能年产热轧板280万吨。它既是武钢打造“三大基地”目标，扩大硅钢产能的重要项目，又是武钢“十一五”规划的重点
7、工程。1580mm热连轧机组是一套自主集成的热轧宽带钢轧机，轧机机械设备完全国产化，轧线三电系统引进ALSTOM设备，具有轧制率大、自动化程度高等特点。在引入国内外先进技术设备的同时，非常注重引入国外最新管理理念和方法。投产三年以来，秉承“质量优先、设备先行”的理念，以国际上先进的管理理念和方法推进建设，如现场管理上大力推进5S管理，在质量上大力推行精益管理等等，努力建成国内最好的硅钢热轧卷基地。1 践行“两化”管理，促进观念转变武钢热轧总厂三分厂投产后不久，便遇到了席卷全球的国际金融危机，生存和发展遇到了严峻挑战。再加上设备调试期间，生产并不是十分顺利，广大职工思想上出现消极情绪，出产中经常
8、出现推诿扯皮，“三违”现象屡见不鲜，严重影响了三分厂的生产效益。为实现高起点上的跨越，分厂领导带领广大职工知难而进，坚定信心，以抓观念、解矛盾，抓承诺、树理念为载体，全面推进“两化”管理：在党内开展“我是党员我承诺，我是党员我示范”党员先锋岗的创建活动；在工会开展“工人先锋号”创建活动；在团内开展“我是团员我承诺，我是青年我示范”先锋岗的创建活动。图2 “两化”推进图在基层86个管理岗推行“三表三书”模式，即岗位要素配置表、工作流程表、岗位评价明细表及两化标准岗责任书、标准效果识别书、标准化指导书，确定岗位职责1000余条，并建立相应的评价和考核机制，按月推进，实行“知责、履责、问责”。建立“
9、标准追查”制度。对发生的生产、设备事故，严格检查标准化作业执行情况，一查岗位有无标准，二查标准执行有没有可操作性，三查岗位是否具备执行标准的必要条件。没有标准，追究单位领导责任；标准不健全，追究标准制定者责任；执行不到位，追究操作者责任。同时为了严格规范员工行为，热轧总厂三分厂出台了职工行为规范管理考核办法，将3类26种行为纳入管理范围，从严考核。严格按“两化”标准要求，认真清理了标准化作业指导书，重新制定和完善400多条岗位作业标准，经过三年的严格执行，热轧总厂三分厂129个岗位100%符合标准岗要求，8个岗位被评为总厂示范岗，2个岗位被评为公司示范岗。三表三书标准岗责任书岗位要素配置表工作
10、流程表岗位评价明细表标准效果识别书标准化指导书评价考核领导者责任岗位有无标准可操作性是否具备条件制订者责任操作者责任图3 三表三书通过“两化”管理实践，热轧总厂三分厂的全体职工深刻理解了“规范化管理、标准化作业”的内在含义，形成了推崇全自动轧钢、手动干预受罚、不改变计算机模型、事故分析要用曲线图表、用数据说话的工艺思想，职工“两化”意识显著增强，出现了“眼睛向内越干越对”、“问题一手抓，下来再分家”的工作新风，形成了“设备功能和精度达不到工艺要求不开轧、在炉时间和温度达不到技术规定不开轧、交货钢卷达不到下工序生产标准不下送”的质量理念，“质量就是岗位、岗位就是市场”、“精雕细刻，轧制钢铁工艺品
11、”、“执行标准就是创造效益”等生产观念深入人心。生产观念质量理念工艺思想工作新风两化管理在图4 “两化”管理关系图全厂干部职工以强烈的历史使命感，团结拼搏，发奋图强，围绕“建设国内最好的硅钢热轧卷基地”办厂方针，秉承“复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题长期化”的管理理念，推进管理示范岗创建和精益管理活动，提升管理水平，优化生产工艺，解决生产难题。2 推行5S管理，提高管理水平热轧总厂三分厂虽然是这几年才成立的，但是职工大部分都是老职工，有的还是转岗而来，一些老国企的不良习气依旧存在，部分职工整体素质不能完全适应现代化企业的发展要求。特别是在现场管理方面，部分工作环境脏、乱、差，严重影响了
12、生产效率和分厂形象。为了抓好现场管理这个生产经营基础，促进安全、促进节约、促进效率、促进服务的满意度，热轧总厂三分厂从顺利投产之后全面推进现场5S管理。通过实施5S整理、整顿、清扫、清洁和素养，实现了企业现场整洁、规范、有序，促进现场规范化、目视化和节约化，促进员工素养提升，提高生产效率。由于企业生产的特殊性，实施“四班三倒”的倒班制度，因此，现场5S管理以区域为单位来划分，在各区域小班推进现场5S管理。先期在加热炉区和精轧台展开试点工作，将5S管理纳入“两化”管理岗评比体系中来，如表1所示。经过半年的整改落实，加热炉区和精轧台的面貌焕然一新，职工的工作积极性高涨，有力地推进了生产管理。在良好
13、局面的带动下，三分厂全面展开现场5S管理，推进现场管理，如图5所示。各区域根据自身工序特点，制订相关现场管理5S执行制度，并公示，板坯库加热炉粗轧台精轧台卷取台钢卷库图5 5S现场管理表1 5S管理在“两化”管理中的评判标准五、两化管理岗5S管理评价 10分1严格大件有铺垫、小件上墙、零碎件进桶（筐）管理制度有三违事例一次-2分2落实“四面说话”制度违反制度一次-2分3按标准和制度存放现场物品物件违反标准一次-2分4室内外严格执行5S管理标准违反一次-1分3 实施精益管理，突出质量优先多年来，武钢质量效益型的经营战略有效地提高了企业的市场竞争力，热轧总厂三分厂在继承武钢先进质量管理模式的基础上
14、，不断探索新形势下的质量管理模式，摸索出一条适合自身发展的质量管理道路。3.1质量精益管理瞄准国际国内一流企业水平，热轧总厂三分厂对标挖潜找不足，并将国际上先进的精益管理引入到质量管理体系中。定期组织广大生产技术人员进行精益管理培训；邀请同行业单位进行精益管理经验交流，学习成功的经验；提高精益管理水平。在全厂推进质量精益管理的同时，不断改进工作方法，积累经验，不断将精益管理水平提升层次，在部分质量管理指标先行试点，再逐步推行到整个管理体系。在09年先期试点2个精益管理小组并取得重大成果的基础上，热轧总厂三分厂围绕硅钢生产中的关键指标，如提高硅钢牌号率、HiB钢边裂合格率、结疤率等等，成立了7个
15、精益管理小组，如表2所示。各小组明确责任人、攻关措施和进度，按照6sigma模式按照DMAIC模式开展活动，使活动程序化、规范化。对于典型的质量问题，做出8D报告，总结经验。在总体上按照日跟踪、周小结、月总结的模式，循序推进如图6所示。在细节上，根据每次生产后指标的波动情况，至少进行三个层次分类分析，找出影响质量问题的关键点进行分析，并制定有针对性的措施，进行改善，并逐渐形成成熟的生产工艺，固化为标准，。表2 精益管理小组小组名称控制项目名称2010年控制目标值实际值一季度二季度三季度四季度全年平均值HiB钢边裂精益活动小组HiB钢边裂77%78%79%80%79%80.50%HiB钢结疤卷控制精益活动小组HiB钢结疤卷13.2%13%12.8%12.3%12.8%6.18%无取向硅钢局部高点控制精益活动小组无取向硅钢局部高点超标率4.5%4%3.5%3%3.5%1.61%无取向硅钢双合格率精益活动小组无取向硅钢双合格率95.3%
