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1、精选优质文档-倾情为你奉上l 第一部分 中国零售业市场宏观分析1.1 中国超市发展概况经过10多年的发展，中国的超市已经发展到第四个阶段，即：大型超市企业开始跨地区发展，发达国家的超市零售业态在中国国内基本都已出现，超市已成为中国零售业内“最具活力的一部分。去年中国前100家连锁经营企业销售总额达到3500多亿元，占同期中国社会消费品总额的7.8%，这100强连锁企业共有店铺2万多家，其中七成是超市，大型综合超市和便利店。但另一方面，目前中国零售业整合度仅有20%，远远低于其他发达国家，而中国零售100强企业的市场占有率仅为10%，市场呈严重的分散状态，需要强大的整合力度。总的来说，中国超市近
2、年来发展迅猛，市场拓展迅速，但业态定位和功能也有不完善之处。随着中国市场的进一步开放，国际知名尝试品牌进入中国市场，其先进的企业管理模式和公司治理模式势必会对还处于初级阶段的中国超市造成一定的冲击和影响！同时，中国内资超市企业目前物流管理和物流效率上有缺陷，即时配送率低下，配送的差错率和残损率也较高，供应链不畅，库存金额偏高，周转时间也偏长。超市企业之间的竞争手段也有趋同的现象，导致企业毛利下降。针对中国超市现有的状况和勉励的挑战，超市在中国的发展趋势将表现为：业态更加细分和规范，不同业态形成自己的目标客群和自己的利润空间，避免趋同化的竞争，超市外延扩张尚有一定的市场空间，特别是中西部地区的大
3、中城市，企业同时兼顾效益结构的差异化经营的进一步深化大型商业网点的发胀将受到公平市场法则和城市规划方面的限制；民资和外资在超市行业的投资将继续保持相应的力度。1.2 SWOT模型分析国内外大零售商在中国大陆的扩张战果有目共睹，但并不意味着本土零售商无法从这场商战中分得一杯羹。我们利用SWOT分析法和波特五力模型探讨中国大陆本土零售企业的内外环境、借鉴学习外资企业的经验教训。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法，于20世纪60年代由战略管理设计学派（Design School）提出。运用SWOT分析方法，可一目了然地全面分析组织内部条件的优势（S）与劣势（W）、外部环境
4、的机会（O）与威胁（T）的相互制约因素，又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。1、优势（Strength）: 尽管外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资零售企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。例如“一站式购物”虽然便捷，可以满足现代化快节奏生活的需要。但是，外资大举登陆本土零售市场，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。本土零售企业不仅应看到与国际零售巨头的差距，同时还应看到本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。 2、劣势(Weakness)： 与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势
5、，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供货商，。据2005年国家商务部商业改革发展司报告称，国内最大的流通企业-百联集团总资产为340亿元，仅为沃尔玛的4.3%。从3家国外著名零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。前10名超市和连锁百强的净利润留成，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。这种高
6、负债、低利润率的经营方式，对本土零售企业的扩张形成了巨大障碍。3、机遇（Opportunity）：外资大商家的进入，较快地提升了中国大陆的零售业的整体水平。确切地说，外资零售商入驻的最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，通过外资进入国内市场竞争，激活了中国大陆本土零售企业。概括而言：（1）外商带来了国际上先进的现代化营销方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各种业态的经营方式等等。例如沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和麦德隆的仓储式会员制的营运方式已经得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。（2）外商的进入，不可避免会出现“技术外溢”，如带来了国内商业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息
7、技术的导入等等。大量的人员在与外商企业的接触和工作中，学习到许多先进的管理知识，形成在业内的传播。（3）就具体区域而言，国外大型零售企业的入驻，也产生了一定的吸引和幅射效应，带动了周边地区居民的消费欲望，为中国大陆的零售市场带来极大商机。4、威胁（Threat）：随着竞争的加剧，国内原有的零售业格局可能会被打破。在外国连锁巨头纷至沓来的同时，首先受到冲击的会是单独支撑的单店。由于不能形成规模效应，单店在成本、广告、经验等方面都缺乏优势，同时在资金运转上也不如连锁卖场便利，一旦资金链上出现问题，就可能“牵一发而动全身”，导致全面瘫痪。通过SWOT分析了解到，与外资零售企业相比，中国大陆本土企业虽
8、然在资金实力、技术等方面存在着差距，但仍有着得天独厚的文化、地域等优势。因而，只要本土零售业能积极挖掘自身的优势、寻求市场竞争的着力点，并积极学习和借鉴国外一些成功的零售业巨头先进的经营管理理念，将它们吸收消化，那么本土零售业就一定能在不久的将来大有作为。1.3 06年超市大事记2005年中国零售业全面开放。 006年下旬家乐福和乐购将全面接受乐客多7家门店.2006年初物美集团宣布与美廉美签署战略合作协议,前者出资3.7亿元收购和增资美廉美，并最终持有美廉美75%的股权。2006年5月上月百思买（BEST BUY）出资1.8亿元收购中国第四大家电连锁企业江苏五星电器约56%的股权，从而宣布在
9、中国“视察”近3年之久的百思买终于踏进了中国市场。2006年7月25日国美电器宣布全面收购永乐电器。2007年3月21日华润集团以约37亿元的价格将50多家的家世界超市收购。l 第二部分 家世界的五“力模型”分析2.1 家世界发展历史概况1994年南开大学经济学教授杜厦先生建立家世界集团有限公司,并把零售业作 为公司的主要业务.1997年家乐首家仓储商店开业.2000年家乐第10店开业,净销售额达到12亿元人民币.2002年家世界超级市场模式在其旗舰店天津友谊路店和北京分钟寺店正式启动。2002年，家世界集团入选“中国政府扶植的企业行列”，享受税务方面及无息贷款等优惠政策。家世界集团入选中国经
10、济及贸易委员会评出的“2001年度零售连锁20强”。2003年胡锦涛主席和吴仪副总理参观家世界天津友谊路店，对家世界在非典期间为顾客提供安全的购物环境所做出的贡献给予了充分的肯定。2004年 家世界开始从最初的家乐商店模式到家世界超市模式的升级改造工作。天津第一家区域配送中心北辰区与配送中心正式投入运营。家世界集团在中华全国工商业联合会评选出的“2003年度私营企业500强”中排名41位。2005年第50家店开业，全国连锁店覆盖8个省区的16个市。净销售额达到52亿元家世界集团在中国企业联合会评出的“2005年度企业500强”排名第336位，2004年排名第323位，2003年底312位。20
11、06年11月15日，家世界将8家超市以约5000万元的价格出售给山西本土超市美特好。2006年12月13日，将12家家世界家居以约7亿元的价格出售给美国最大的建材超市家得宝。2007年3月21日，华润集团在其官方网站发表了“全数收购家世界”的新闻。2.2 “五力模型”分析家世界2.2.1 潜在进入者就超市这一零售行业来说，与其他行业相比，其潜在的进入者有不确定和不具体性。首先，我们从进入障碍的角度进行分析，创建一个大规模的连锁超市，充足的流动资金是其重要条件，土地资源也是其考虑的一项。同时，政策在融资、贷款、房地产等方面在不同时期会产生不同影响。在运营过程中，管理和人才是维系超市长久发展的重要
12、因素。这些都将是一个新的企业进入零售业的障碍。超市作为我国零售业最具活力的一部分在经营完善的情下，会成为企业流动现金的直接来源，对企业占据市场份额，获得上市资金有很大的作用。这些使得超市这一行业对国内各企业有很大的吸引力。最后，零售业尤其是连锁超市的发展仍有较大的风险，决策的失误、与供应商的关系处理不妥、管理不善、政策的改变或一些外部环境的变化，竞争者的侵入都将可能导致资金链的断裂，这些都将给企业的发展带来很大的冲击。2.2.2 买方根据波特“五力模型众”，议价能力是考察企业外部环境一个重要的方面。而众所周知，议价能力（就零售业来讲，更多是指消费者对企业卖场布置、售后服务、产品宣传、产品构成等
13、细节和服务的认可度）一直是本土零售业相对于外国零售企业不足的一个方面，那么，家世界在着方面表现如何成为我们课题组的兴趣所在。 我们研究发现，在相当长的时间内，家世界在消费者议价能力上的表现是非常成功的，特别是家乐时期，堪称中国本土零售业在这方面的典范。 家乐时代及此后相当一段时间里，家世界秉承了“做消费者最满意的店”的经营理念，主要表现为：在卖场布局方面，在一些家世界的老顾客看来，那时的家世界非常注重人性化，店里的布局井然有序，有条不紊，商品分类相当清楚，很容易找到你想要的东西，而且产品较实用齐全；在服务上，员工职业素质较高，服务态度好，感觉很亲切，售后服务也较到位；广告做的不是非常多，但与企
14、业发展相适宜，而且由于口碑较好，有相当可观的固定消费群；而且，更难能可贵的是，家世界看到了零售业长远的发展方向，在国内同行业中率先升级了其计算机系统，使得超市运转速度大为提高，购物“堵车”现象很少见。 正是在以上各方面出色的表现，家世界一度在与消费者的议价能力上很有实力，借此在店铺林立的市场中脱逸而出，一举成就了中国零售业昔日的神话！ 遗憾的是，从2004年开始，家世界超市就进入了疲软状态，并且从此一路下坡，首先是与供应商摩擦不断，进而消费者抱怨连连，资金及管理方面德问题直接使得家世界一度引以为荣的顾客服务被颠覆，许多顾客反映家世界、员工服务态度恶劣、卖场布局紊乱、售后服务跟不上，更为严重的是
15、，缺货现象严重。到2006年底，记者报道北京北三环的一家店，发现货架多是空空如也，零散地放着些商品还多为家世界的自己品牌，顾客三三两两，不禁让人有种“老骥伏枥”的感慨！ 2.2.3 供货方家世界总裁杜厦曾在一次访谈中说：“供应商是我们的一条生命线，消费者是我们另外一条生命线，这两者舍掉任何一条，都必然死亡，所以我们像珍惜自己的生命一样珍惜供应商，我们犯的错，我们会补救回来。”对于普通供货商来说，最关心的莫过于还款账期。与外资超市动辄压款几个月相比，家乐在这方面堪称“共产主义”。当时，供应商账期短的3到5天，长的不过半个月，从没有超过1个月的时候。由此，家乐在供应商和竞争对手面前树立了一个很好的企业形象。同时通过采购来控制商品的价格。对于家乐的采购部门来说，一种是没有地区性差别的商品，另一种是有差别的商品。当时，对于没有地区差别的商品，家乐的方法是直接面对源头采购。最初的时候，于鲲在全国派出10多组人负责采购，像家电就到广东、深圳采购。让源头厂家配合家乐和代理商谈，给家乐政策，利用攻关和采购的优势，使得商品价格大大降低，甚至比天津当地的批发商还要便宜20%25%。2001年底，家乐一路爬升到中国零售业排名第七。此时杜厦也计划在香港上市融资2亿美元，因此他需要开设更多的新店来满足上市所需题
