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1、房地产项项目管理理 大大多数房房地产企企业都遇遇到过这这样的困困境项目因因为失控控而受挫挫。比如如项目竣竣工延迟迟不得不不向客户户反馈延延迟交房房的坏消消息甚至至导致企企业商誉誉的锐减减以及发发生不应应该的法法律纠纷纷；或者者因为项项目现金金流的失失控与断断裂导致致楼盘的的延误甚甚至成为为“烂尾楼楼”工程。 房地产产企业正正处于高高速发展展并以项项目为主主导的环环境中。企企业每天天所面临临的不仅仅仅是几几个纯粹粹的房屋屋的建设设或者销销售项目目，而是是将成百百上千不不断发生生和变化化的项目目进行整整合，房房地产企企业实质质是操纵纵众多不不断变化化的相关关项目平平台。产产生项目目不断变变化的原原
2、因是多多种多样样的，但但最根本本的原因因是房地地产业与与国家政政策及社社会生活活密不可可分。政政策与社社会环境境的一个个小的变变化或许许就会影影响到整整个行业业的动荡荡。在这这样的快快速变化化、又资资源有限限的环境境下，失失败与挫挫折是经经常发生生的。由由于企业业总是需需要努力力满足不不断变化化的市场场需求和和面对各各种挑战战，因此此需要考考虑管理理方式的的创新。可可采取实实施的新新方法之之一项目管管理（PProjjectt maanaggemeent），将将对企业业中项目目的执行行和组织织文化产产生深刻刻的影响响。 现代项项目管理理的内容容概括起起来主要要包括九九个方面面模块： 1、项项目范
3、围围管理 明确实实施项目目的业务务目的，确确定项目目目标，分分解出项项目的主主要交付付成果，编编写项目目说明书书，为项项目的实实施界定定出一个个边界，明明确哪些些是项目目组的工工作，哪哪些是例例外。范范围管理理是项目目管理所所有内容容中最重重要的一一个方面面，只有有范围界界定清楚楚了，项项目所需需要的时时间、成成本、人人员及其其他资源源才能够够确定下下来。 2、项项目进度度管理 根据项项目活动动之间的的逻辑关关系，决决定这些些活动的的实施顺顺序，估估计实施施活动所所需时间间，明确确项目里里程碑，并并通过进进度控制制来使项项目在规规定的时时间内完完成。进进度管理理是项目目管理中中的另一一个关键键
4、职能，在在范围管管理的基基础上，通通过确定定、调整整任务的的工序和和工期，可可以提高高效率，优优化资源源配置。 3、项目目成本管管理 识别项项目所需需资源，估估算这些些资源的的成本，有有效分配配项目预预算，并并通过成成本控制制来保证证项目在在批准预预算范围围内完成成任务。成成本管理理是项目目经济性性的重要要指标手手段。 4、项项目质量量管理 明确项项目的质质量要求求及其测测量标准准，制定定项目质质量方针针、质量量保证与与控制计计划，确确保项目目交付结结果满足足或超过过客户的的期望，使使客户能能满意地地接收项项目地最最终结果果。质量量管理是是确保项项目的交交付成果果得到最最终接受受的根本本保证。
5、 5、项项目人力力资源管管理 根据项项目的性性质与特特点，识识别项目目需要什什么样的的人力资资源、需需要多少少、何时时需要？明确项项目团队队成员的的角色与与职责，通通过项目目计划过过程、团团队建设设实践与与激励措措施，使使项目小小组达成成共识，有有效实施施各项活活动。 6、项项目风险险管理 在实施施项目之之前，分分析项目目可能的的不确定定因素，做做到规避避风险，利利用机会会。项目目风险管管理是一一种主动动管理，包包括识别别、评估估与应对对项目实实践过程程中的各各种风险险，减少少由于风风险而带带来的损损失。 7、项项目沟通通管理 识别项项目利益益相关者者在项目目管理生生命期内内需要什什么样的的信
6、息，什什么时间间需要，以以什么方方式需要要，由谁谁发送？并及时时向项目目利益相相关者沟沟通项目目执行状状况。 8、项项目采购购及合同同管理 通过项项目采购购计划，来来获取实实施项目目所需的的、从组组织以外外获取的的产品或或服务。项项目采购购活动通通常是用用合同的的方式来来完成的的。采购购及合同同管理要要求项目目管理人人员掌握握采购流流程及不不同的合合同方式式对项目目的影响响。 9、项项目综合合管理 根据以以上8个模块块，结合合项目启启动、项项目计划划、项目目实施、项项目控制制以及项项目收尾尾等五个个过程对对项目进进行整合合管理。 房地产产企业为为了更好好的完成成一个房房地产项项目目标标，需要要
7、来自不不同领域域不同职职能部门门的成员员在最佳佳的协作作和交互互环境下下工作，并并受到相相同的利利益驱动动。然而而，在传传统的组组织结构构中，不不同的资资源归于于不同的的某一特特定的职职能单位位经营管管理。这这种结构构显然不不利于形形成这样样的环境境。一些些房地产产企业在在一个项项目的开开发、市市场、销销售和满满足客户户方面的的协调工工作总不不是那样样顺畅，就就是因为为受到传传统项目目管理职职能型组组织中存存在的那那种相对对狭义的的利益范范围的束束缚，从从而阻碍碍了资源源最高水水平的协协作能力力。因此此，作为为项目成成败就是是企业成成败的房房地产企企业，按按项目管管理是其其生存与与发展及及管理
8、创创新，以以应付复复杂多变变环境的的有力武武器。 下面就就房地产产企业采采取项目目管理提提出几点点建议： 首先，房房地产企企业的企企业文化化必须能能够接纳纳这种新新的思维维方式，员员工对自自身工作作的认识识，应该该从“满足部部门的要要求”转向“满足项项目的要要求”。 项目管管理的实实施并不不简单是是一套管管理系统统的引入入，也不不仅仅是是一套量量身打造造的管理理信息软软件，而而是一套套全新管管理思想想的注入入，一种种崭新企企业文化化的革命命。这是是一个不不断探索索、不断断学习、不不断创新新的过程程。项目目管理系系统的实实施需要要全员上上下尤其其是决策策层和管管理层的的支持。 其次，房房地产企企
9、业的组组织形式式应该改改变传统统的“职能型型”组织形形式为“项目型型”组织形形式或者者“矩阵型型”组织形形式。 房地产产企业传传统的职职能型组组织是设设置财务务，工程程技术、营营销、策策划等部部门基础础上，在在工程技技术部下下属项目目经理仅仅对项目目的建设设负责。这这样的组组织形式式导致项项目经理理容易忽忽视整个个项目的的目标，工工作方式式常常是是面向本本技术部部门；跨跨部门沟沟通存在在困难；除分管管总经理理外没有有一个具具体操作作人员对对项目负负全责；项目客客户不能能够成为为项目活活动的焦焦点，对对客户要要求的响响应迟缓缓；无法法协同公公司整个个资源。而而在“项目型型”组织形形式中，项项目从
10、公公司组织织结构中中分离出出来，作作为独立立的单元元，人员员与资源源按项目目划分，各各项目经经理有很很大的独独立性和和权限。在在这种组组织中，每每个项目目就如同同一个微微型的公公司运作作。“矩阵型型”职能形形式实际际是前两两种组织织结构的的结合，它它将“职能型型”组织形形式的纵纵向优势势和“项目型型”组织形形式横向向优势有有效的结结合起来来，把集集权与分分权结合合起来，从从而加强强了各职职能部门门同各项项目之间间的协作作关系。实实际上对对于项目目管理来来看，针针对不同同行业不不同企业业其三种种组织形形式各有有优缺点点，但作作为现代代管理方方式下的的房地产产企业应应选用“项目型型”组织形形式或者
11、者“矩阵型型”组织形形式。一一般来讲讲，规模模较大的的房地产产企业宜宜选用“项目型型”组织形形式；规规模较小小的房地地产企业业宜选用用 “矩阵阵型”组织形形式。 第三，培培养合格格的项目目经理。 项目经经理在项项目管理理中起着着极其关关键的作作用，是是决定项项目成败败的关键键性角色色。以往往房地产产企业项项目经理理可能是是在建筑筑领域的的专家，但但现代项项目管理理下的项项目经理理却要是是管理通通才。他他不一定定是技术术内行但但却一定定要具有有领导、计计划、沟沟通、成成本、质质量、采采购、合合同、时时间管理理等方面面的知识识和能力力。一个个人不可可能技术术、管理理样样精精通。如如何解决决技术与与
12、管理的的矛盾，在在国外发发达国家家一般是是配置一一个懂管管理的项项目经理理及一个个精通技技术的专专业人员员作为项项目经理理的副手手（副经经理或者者技术总总监）对对项目技技术负责责。长期期以来，我我国房地地产企业业多年来来一直注注重是专专业人才才的培训训，因此此在项目目管理的的推行过过程中，普普遍感到到缺乏合合格的项项目经理理。如何何培养合合格的项项目经理理，是关关系到项项目管理理系统成成败最关关键的因因素。 最后，任任何一种种管理思思想的推推行都是是一场变变革，项项目管理理的有效效性虽已已经得到到广泛的的认可，但但如何把把先进的的思想与与企业实实际相结结合，只只有在改改革中不不断摸索索。 因此
13、，推推行项目目管理，并并不是一一朝一夕夕就可以以完成的的，它需需要收集集大量的的基础资资料，又又需要对对人员进进行系统统的培训训，这是是一个循循序渐进进的过程程，决不不能够急急功近利利，拨苗苗助长。 房房地产项项目进度度控制 随着房房地产企企业加强强自身市市场竞争争能力的的需要，集集团管控控模式、组组织结构构、业务务流程体体系、工工程项目目管理、人人力资源源管理等等方面的的管理变变革已经经被提上上日程。以以下就结结合本文文自身的的认识，针针对房地地产开发发项目工工程管理理中的进进度控制制进行探探讨。 进度控控制的重重要性对对房地产产公司不不言而喻喻。出于于资金安安排和销销售的需需要，众众所周知
14、知，项目目开工后后，房地地产公司司不会轻轻易变更更事前拟拟定的开开盘时间间和交房房时间，这这就要求求工程必必须在开开盘前完完成主体体施工，在在交房前前完成项项目竣工工验收。现现实中，房房地产公公司确能能做到上上述两点点，问题题在于目目前的工工程施工工往往是是前松后后紧，即即前阶段段超期，后后阶段赶赶工的“结构性性”进度控控制脱节节，以此此造成的的后果是是以牺牲牲工程质质量为代代价，将将问题爆爆发于物物业管理理阶段，加加大了公公司物业业管理成成本，降降低了公公司美誉誉度。那那么，如如何改进进房地产产企业的的工程进进度控制制水平呢呢？我们们可以从从事前、事事中、事事后三个个阶段的的工程进进度控制制
15、重点来来进行分分析。 一、事事前控制制 1、合合理制定定计划 计划是是控制的的依据，计计划制定定合理则则进度控控制成功功了一半半，计划划制定的的不合理理则进度度控制失失败的风风险增大大了三倍倍。 目前的的多数房房地产企企业，尤尤其是停停留在“圈地运运动”和“圈钱运运动”阶段的的企业，计计划制定定不受重重视，计计划的制制定过程程要么非非常粗略略，要么么以走过过场、交交差的形形式敷衍衍而过，造造成以后后的工作作混乱。 例如，某某地产公公司计划划制定过过程为：领导层层制定开开发计划划确定本本期开发发面积、开开盘及交交房时间间，然后后由副总总经理召召开项目目协调会会，确定定各部门门工作的的总体时时间要求求，即为为计划确确定。这这个计划划往往在在实际中中得不到到有效实实施，各各部门相相互推卸卸责任、扯扯皮的现现象非常常严重，工工程进度度控制也也就无从从谈起。 建议计计划制定定过程为为：项目目发展部部门根据据市场情情况制定定项目开开发计划划；项目目开发计计划经有有关部门门批准后后销售部部门制定定销售计计划，项项目部根根据开发发计划和和销售计计划、国国家标准准、场地地情况、待待建情况况、施工工队施工工能力等等拟定施施工计划划，两部部门在计计划中必必须详细细列明需需要其他他部门配配合的阶阶段及要要求，
