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1、工艺条线流程梳理报告 一、 工艺条线的运行现状1、 工艺线的运行流程图备注：1审单：由坯布工艺员，坯布主管，前处理、染色、后整理工段长，工艺组长对订单进行审核，并填写审单提示表，由技术主管进行终审。2工艺的下发：工艺员将通过审核的联发印染生产工艺流转卡放置于摊布缝头处的文件筐内，由缝头工将流转卡置于对应的布车上。2、工艺审核流程图备注：1工艺员开工艺单分为2类：漂白布（前处理后整理）和染色布（前处理染色后整理），每人均要开完整个流程。2开工艺需具备的材料：档案袋（含有指令表变更通知单、审单提示单、南通联发印染有限公司坯布生产指令表）、坯布、印染坯布外观质量抽检报告、印染坯布内在质量抽检报告。3
2、坯布的外在质量、内在质量合格（不合格的必须要有指定放行人的签字：外在质量质检主管，外在质量技术主管）。4非常规品种为：特种整理、特殊组织。5试样必须在48小时内完成，不能完成的及时反馈给技术主管。3、大样、船样的颜色放行流程图备注：通常情况下，不赞同大样进行返工，因大样经过返工的话，做大货时的色光不好控制。除非色光偏差较大，由大样、船样工艺 员鉴定通知染色工段进行返工，大样、船样工艺员无法鉴定的由技术主管进行鉴定。4、大样、船样与成品交接流程图5、返工流程图二、问题来源1、下发、回收的调查问卷；2、对相关岗位手册、文件的批注；3、对员工的访谈。三、问题汇总表序号问题提出人1工艺员开工艺前的准备
3、工作花费时间较长，主要是找坯布内在质量报告和外观质量报告单，要一个一个花号的找，约花10min时间。前处理副工段长兼工艺员2助剂消耗应由哪个岗位统计较合适（机台组长/领班）？前处理领班3设备线人员未能对设备进行定期保养，例如：机台缝纫机，需要每天定时加油，而事实上没有；又如生产过程中出现的倒卷情况，会导致机台停车，导致停车档、变色、沾污、染色不良影响。退煮漂机台挡车工4找返工布需花费较多时间。退煮漂机台挡车工5车间内布车、木马不足。机台挡车工6操作工的操作技能有待提高。前处理领班7现有的大样、船样的颜色放行流程较花费时间。大样、船样工艺员8大样、船样不能按时交货。大样、船样工艺员9找颜色流转卡
4、要花费较多时间，据估计，染色领班每天花在找流转卡上的时间为1-2个小时。染色领班10染色布中剥色复染的与正常的白布染色的（其强力不同）未进行标识，对后道生产有影响。整理副工段长兼工艺员11潮交联、免烫品种强力测试不合格经常发生。后整理领班12在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测规定中要求（主要指规定中有2000m以下的不可复测的要求）的情况。物测管理员四、分析对策表序号问题问题类别原因分析解决对策深层次原因分析1工艺员开工艺前的准备工作花费时间较长，主要是找坯布内在质量报告和外观质量报告单，要一个一个花号的找，约花10min时间。管理坯布内在质量报告和外观质量报告单均为手写版
5、，未录入计算机系统。建立坯布检测结果集成共享系统、物测结果集成共享系统，以缩短工艺员开工艺前的准备时间，提高工作效率。系统不完善2机台上每天的助剂使用量应由哪个岗位统计较合适（机台组长/领班）？管理1、 数据缺乏准确性，因为此数据是由操作工统计而来的，可能出现疏漏。 2、 领班的事情较多，统计数据不及时；3、 机台组长一直在机台上，能及时、准确的进行统计。由机台组长进行每天的助剂使用量的统计。/3机台人员反应设备线人员未能对设备进行定期保养，例如：机台缝纫机，需要每天定时加油，而事实上有时没有；又如生产过程中出现的倒卷情况，会导致机台停车，导致停车档、变色、沾污、染色不良影响。但是设备线人员对
6、此又予以否认。有制度，执行不到位对设备线人员的工作情况缺少合理的检查、监督措施。1、根据设备线人员技能层次进行组合，并且定机台定期定人检修；2、设计点检表（包括检修日期、部位、检修结果、检修人员）粘贴于各个机台，并要求检修人员每次检修后进行填写，由机台人员进行监督，每周由挡车工进行检查，对未按要求执行的设备线人员进行考核。对设备线人员的管理不到位4找返工布需花费较多时间。无制度1、工序间信息反馈单上无“放置地点及布车号”此项内容。2、后道反馈人员经提醒要在工序间信息反馈单注明返工布放置的地点及布车号（或A字架号），但会忘记填写。在工序间信息反馈单上添加一项内容“放置地点及布车号”（见附件二），
7、并规定反馈人员填写。前后道之间未形成良好的团结协助意识，在进行自己工作的同时，也要换位思考：相关工序的人员执行起来是否方便？5车间内布车、木马不足。无制度1、 从整理运入的色织布，有时需要印染厂出布车装运，进行生产。2、 由仓库中运回的织造下机的布轴，摊布进行生产时要使用印染的布车、木马。待整理结束、成品验收后，空出的印染的布车、木马未能及时运回而被整理分厂占用。1、 成品验收完布后，由验收员将布车、木马分印染、整理定置摆放。2、 严禁整理分厂的员工擅自使用印染的布车、木马，一经发现要对其进行考核。两个公司间的壁垒，控管两个公司的高层领导没有制定相应管理规定。6前处理工段操作工的操作技能有待提
8、高。有制度，执行不到位新工较多，例如退煮漂机台总共有5人，其中有3人是新工，占比为60%，且未能接受长期的定岗培训，对本岗位所需的必要技能不能很好的掌握。车间进行培训合格后再交班组，班组再对其进行测评，同时观察1-2个星期，看其是否适合此岗位，若不适合，则进行调岗，对完全不能适合岗位的进行淘汰。对新工的培训方式需改进，并且机台组长不应对此一味抱怨，而要尽自己的职责对新工持续培训7现有的大样、船样的颜色放行流程较花费时间。（见“大样、船样的颜色放行流程图”）。有制度，执行不到位1、对大样的颜色要求尺度过严。2、大样、船样颜色无法确认的，要由技术主管进行确认，而技术主管较忙，经常不在办公室，工艺员
9、要花时间去找，此过程较浪费时间。1、适当放宽对大样的颜色尺度要求，可将其直接交成品检验由客户去确认颜色。2、可以将大样、船样的颜色放行权交给当班调色师，以缩短颜色放行所需的时间，同时，他们也应承担相应的责任。（修改后的流程见附件二）生产部门与业务部门间的矛盾：生产部门主要从质量方面考虑，业务部门主要从交期方面考虑问题，需将二者关系平衡。8大样、船样不能按时交货（10.31-11.6共有28单未按成品交期完成，其中坯布未送整的22单，投产的6单）。有制度，执行不到位1、坯布送整不及时，导致整理时间短促；2、车间机台人员不配合，他们的工资是以产量来衡量的，而大样的数量很小，他们经常跳过计划中的大样
10、做大货；3、每晚00:00-7:00之间无人跟踪，大样、船样停止运转（次要）；4、成品验收不及时，成品验收计划安排不合理，没有将当天要与送样员交接的品种排在验收计划内。1、对生产大样时的产量进行加成计算，例如100m的大样，其产量可计作300m，以提高车间人员的生产积极性；2、增加一名大样、船样跟踪员，以保证大样、船样的正常运转；3、成品每天将当日要交接大样、船样排计划进行验收，确保准时与复验员交接。员工对大样的重要性认识程度不够：没有及时合格的大样就没有客户的生产订单。9找颜色流转卡要花费较多时间，据估计，染色领班每天花在找流转卡上的时间为1-2个小时。无制度需用到流转卡的人员将其拿走后，放
11、置在某一位置（如机台、化验室），待其他人需用时，就不易找到。1、 放置一个书架于对色房内，将所有的颜色流转卡按顺序排放其上（可用标签注明细化），方便查找；2、 准备一个流转卡取用记录本（表），记录内容包括：取用人、取用时间、流转地点、归还时间。（此记录本（表）用于将流转卡带离对色房的人员填写）问题存在多时，且领班早有相应的解决方法，但该问题没能得到及时解决，说明上下级的沟通存在问题，或是领导没能将员工的建议认真思考，并付诸实际。10染色布中剥色复染的（指在染色工段中进行的）与正常的白布染色的未进行标识，对后道生产有影响（其强力不同）。无制度制作颜色标签，粘贴在剥色复染的布的生产流转卡上，加以区
12、分：标签颜色：橙色形状：等边三角形（边长为2.2cm）粘贴位置： 联发印染生产工艺流转卡首页右上角粘贴人：染色工段当班调色师/11潮交联、免烫品种强力测试不合格经常发生。工艺技术1、为原纱、坯布的质量问题2、工艺的不成熟工艺技术的不成熟12在实际工作过程中，存在手工签字、写条放行等违反样品检测规定中要求的情况。（主要指规定中有“2000m以下的不可复测”的要求）有制度，未执行这种情况的存在主要是由于工艺的不成熟，待工艺成熟后，才能不出现此类情况。工艺技术的不成熟附件一：更改后的大样、船样的颜色放行流程图：附件二：工 序 间 信 息 反 馈 表三联交工段主管（红）四联自己保存（绿）一联交工艺组长（黑）二联交工艺检查组长（蓝） 日期：_花号花型质量问题有问题数量需协调解决问题放置地点及布车号反馈人 _ 反馈时间 _ 接受人 _ / 文档可自由编辑打印
